Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей

Из работ, выдвинутых на получение «Премии HR-бренд 2011», в данный раздел вошло 8 проектов, в которых наглядно представлена вся сложность процесса оценки и оптимальной настройки происходящей в компании HR-работы, а именно проекты ОАО «СамараНефтегаз», ООО «Сибирский Гурман», компании «Салым Петролеум Девелопмент», лизинговой компании «УРАЛСИБ», АКБ «Московский банк реконструкции и развития», ООО «СТИНС КОМАН Корпорейшн», ОАО «Гипрогазоочистка» и компании Holcim.

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»

Безусловно, в каждом из проектов был реализован свой подход, использованы свои инструменты и способы действия, выбор которых был продиктован спецификой самой компании (сферой деятельности, численностью, особенностями целевой аудитории и т. п.), однако есть и существенное сходство. Так, 7 из 10 компаний в той или иной форме ставили задачу реорганизовать свою кадровую и социальную политику, приведя ее в соответствие с приоритетными управленческими целями. В 5 проектах из 10 была проведена масштабная работа по описанию, формированию и внедрению корпоративных ценностей; в 7 из 10 компаний существенное внимание уделялось обучению персонала, и более чем в половине рассматриваемых нами программ одной из важных точек приложения усилий стало укрепление вовлеченности и лояльности сотрудников. И, как это уже указано в начале раздела, во всех представленных проектах активно использовались разнообразные замеры и исследования.

Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?

В амбициозном проекте Time to win (АКБ «Московский банк реконструкции и развития» (МБРР), финалист Премии) была поставлена полномасштабная цель: комплексное изменение кадровой стратегии банка, внедрение эффективных кадровых технологий, способствующих быстрому наращиванию конкурентных преимуществ. Основанием для появления такого проекта стало существенное изменение бизнес-стратегии банка: необходимо было вывести его на новый качественный уровень. Активно развивался розничный сектор банка, происходила диверсификация бизнеса, влекущая за собой интенсивную модернизацию всех бизнес-процессов, включая HR. При этом подавляющее большинство сотрудников не соответствовали по своим профессиональным компетенциям требованиям новой стратегии. Показатели вовлеченности персонала также не соответствовали желаемому уровню, для работников были характерны инертность, низкая персональная ответственность за результаты деятельности. Критическому значению текучести кадров по отдельным направлениям (дополнительные офисы, регионы, фронт-линия) во многом способствовала неконкурентная оплата труда персонала массовых позиций. В целом к моменту старта программы сложился непривлекательный имидж банка в качестве работодателя. Первоочередной задачей в этой ситуации стало внедрение лучших практик по управлению персоналом. Безусловно, изменения коснулись как системы подбора кадров (необходимо было обеспечить банк специалистами требуемой квалификации в оптимальном количестве), так и системы подготовки и обучения сотрудников (у работников всех уровней формировали компетенции, необходимые для реализации новой бизнес-стратегии компании). Ставилась и задача повысить вовлеченность персонала в ключевые бизнес-процессы, усилить мотивацию работников, стимулировать их готовность к внедрению изменений. И в конечном итоге все эти мероприятия должны были позитивно сказаться на формировании привлекательного имиджа работодателя.