Alibaba. История мирового восхождения от первого лица

Однако во второй половине 2000-х гг. оказалось, что что-то не так со стратегией Alibaba. Хотя она получила 25 миллионов и привлекла на сайт более полумиллиона пользователей, ее прибыль в тот год не дошла даже до отметки в один миллион. Alibaba начала собирать плату за услуги (помощь в создании и поддержке сайтов для некоторых своих участников), но ее расходы росли гораздо быстрее, чем доходы. Массовый наем новых сотрудников в Alibaba создавал проблем больше, чем решал, поскольку штат рос, а системы отчетности и бюджетирования еще не были введены. Международная составляющая тоже была испытанием – и в работе с клиентами, и в управлении сотрудниками. Пытаться продвинуть китайскую компанию с арабским именем клиентам из США и Европы оказалось непросто, и Джек признавал, что «управление мультинациональной организацией – это нелегкая задача из-за языка и культурных пробелов».

В 2001 г. технический спад продолжился. Тогда Джек и Джо поняли, что нужно что-то менять. В январе 2001 г. они взяли в команду на позицию COO[31] Савио Квана – 52-летнего ветерана GE, который дал честную оценку компании: «Нам нужно опустить Alibaba на землю и ввести в бизнес».

Возвращение в Китай

С приходом Квана в Alibaba установилась новая структура управления, которая стала известна внутри компании как «Четыре О»: Джек как CEO, Джо Тсаи как CFO, Джон У как CTO и Савио Кван как COO. Чтобы обозначить степень серьезности изменений в компании, Джек разделил свой офис в Ханчжоу на два, отдав половину Квану.

Кван сократил ежемесячные расходы более чем в два раза, продвигая программу Back to China, или «Возвращение в Китай». Совместное предприятие в Южной Корее было уничтожено, и представительство Alibaba в Силиконовой долине резко сокращено. Со многими из высоко оплачиваемых иностранных сотрудников пришлось попрощаться. На смену дорогостоящим рекламным кампаниям пришло сарафанное радио. Сокращение расходов за границей позволило Alibaba увеличить наем на родине, заполняя глубокий «бассейн» Ханчжоу низкими по стоимости исполнителями. Компания быстро расширила отдел продаж, чтобы сосредоточиться на продвижении платных услуг – таких как TrustPass, которая предоставляла информацию по кредитам и сервисы аутентификации, и Gold Supplier, предоставлявшую экспортерам в Китае свое собственное представительство на англоязычном сайте Alibaba. За $3600 клиенты могли использовать это виртуальное пространство для демонстрирации своих продуктов и цен, которые учитывались поисковым сервисом Alibaba. Услуга Gold Supplier была создана непосредственно для получения от $10 000 до $12 000 за год, которые Global Sources взимали за свои базы данных.

Alibaba возлагала надежды на эти новые источники доходов, но, тем не менее, продолжала нести убытки. Она все еще была частной компанией, и негативное отношение не могло измеряться долларами и центами, в отличие от трех порталов-флагманов, акции которых к этому времени стоили копейки. В апреле 2001 г. в Business Week вышла статья под заголовком «Волшебный ковер Alibaba теряет высоту». В ней делался вывод, что «бывшему профессору придется тяжело поработать, чтобы его компания «не была отчислена». Alibaba приступила к реструктуризации, которая, по ее мнению, должна была изменить ситуацию, но в последовавшие за крахом доткома годы компания смирилась с очень неопределенным будущим. Джек даже выносил на обсуждение перспективу покинуть компанию, чтобы вернуться к преподаванию до того, как ему исполнится сорок.

В самые тяжелые моменты он принимался сравнивать свои трудности с трудностями Мао Цзэдуна после «Великого похода». Джек даже призывал к «движению по исправлению недостатков», стремясь направить Alibaba по новому курсу: «Однажды много известных менеджеров в Америке пришли в Alibaba, чтобы стать вице-президентами. У каждого из них было свое собственное мнение… Это походило на зоопарк. Некоторые говорили правильные вещи, другие сохраняли молчание. Поэтому мы считаем, что самая важная цель движения по исправлению недостатков состоит в том, чтобы определить общую цель Alibaba, определить нашу коллективную ценность».

Происходящее с компанией трудно было назвать положительными изменениями, но оно не разрушило связь между Джеком и Джо Тсаи. Я спросил Джо, что держало его в Alibaba, когда ситуация казалась столь мрачной. «Alibaba, – ответил он, – это моя четвертая работа. Я хотел, чтобы она работала». В отличие от трех порталов, Джо также видел выгоду, которую получает Alibaba от того, что у нее не было IPO: «Я знал, что все это – пузырь и, даже если бы мы провели публичное размещение в 2000 г., мы бы сейчас имели те же самые последствия. Вам пришлось бы дойти до этой оценки; это были своего рода шальные деньги».