Alibaba. История мирового восхождения от первого лица

Китай стал удобным способом отвлечь инвесторов от «проблем дома». Хуже было то, что до укрепления компанией своего положения позиция «мы завоевываем Китай» и в eBay, и в недавно приобретенном ею бизнесе – PayPal обеспечила своего рода коллективное отрицание, даже когда появились признаки того, что дела идут не так, как планировалось. Китай считался настолько важным, что управленцы, стремясь представить вниманию Уитмен и других руководителей высшего звена красивую картинку, убеждались, что все выглядит замечательно в PowerPoint и звучит гладко по конференц-связи, однако благодаря собственным ошибкам eBay, а также шагам конкурента Alibaba слова все больше и больше расходились с делом.

Самой большой ошибкой eBay стало неверное восприятие культуры Китая. Позиция «оставим это экспертам» дезорганизовала изначальную команду EachNet в Шанхае, когда туда стали перенаправлять руководителей eBay из штаб-квартир в Сан-Хосе и других частей империи eBay. И не важно, насколько хорошим специалистом был перенаправленный сотрудник, большинство из них не говорили на китайском языке и сталкивались со сложной задачей – понять местный рынок. Ключевые сотрудники команды EachNet начали уходить из компании. Из опросов, проведенных при увольнении, становилось понятно, что причины ухода этих сотрудников заключались в том, что Сан-Хосе больше не задействовало их во время принятия ключевых решений. eBay прислал некоторое количество руководителей родом из Китая, но большинство из них учились и работали в США так долго, что непонимание и трения с местной командой все равно имели место. EachNet оказалась в невыигрышном положении по отношению к команде Taobao, на 100 % состоявшей из местных жителей.

Упомянутые проблемы нашли отражение и в дизайне двух конкурирующих сайтов. eBay пыталась быстро сделать сайт EachNet похожим на свой основной глобальный сайт: поменять распределение продуктов по категориям, изменить его дизайн и функциональность. Это вызывало трудности не только у покупателей, но и у ряда важных продавцов, которые в какой-то момент увидели, что важные для них китайские учетные записи были удалены. Вместе с аккаунтами исчезла и связанная с ними торговая история, и им приходилось подавать заявки на новые имена в новой для них форме на непривычной международной платформе. Что еще хуже, на китайском сайте eBay не было номера телефона клиентской поддержки. Данный сайт создавался по аналогии с основным американским сайтом компании, и местным пользователям он казался «пустым» и чужим по сравнению с китайскими интернет-ресурсами.

В дизайне сайта важно учитывать культурную составляющую. На Западе такие сайты, как, например, Google, становились популярными благодаря чистым линиям и отсутствию лишних деталей. Но на массовом рынке китайских интернет-пользователей, привыкших к всплывающим окнам и плавающим баннерам, американский стиль оформления казался слишком статичным и скучным. Популярные китайские сайты обычно плотно нашпигованы информацией и графикой, они требуют долгой прокрутки для того, чтобы увидеть всю страницу целиком. С такой точки зрения Taobao был сайтом, созданным китайцами для китайцев. И это работало.

Но найти связь с пользователями Taobao помогла не только графика. Компания структурировала сайт как местный базар. Она даже внедряла новаторские идеи: например, позволяла указать пол пользователя и показывать товары, наиболее релевантные его интересам. Дизайн сайта делает его виртуальным потомком оптового рынка Иу, где Джек и другие предприниматели провинции Чжэцзян черпали свое вдохновение. Основатель другого предприятия в сфере электронной коммерции объяснял: «Если вы идете на Иу, вы можете заказать всего три пары обуви. Одна фабрика специализируется на подошвах, другая – на верхней части, еще одна фабрика или, возможно, даже небольшой поселок специализируется на шнурках. Taobao использовал эту особенность мелких торговцев, чтобы делать деньги».

Для компаний вроде eBay и Amazon их опыт в США и на других западных рынках в данном случае оказался практически бесполезным. «Электронная коммерция в Китае очень странная, – продолжает основатель конкурирующего предприятия. – Она началась с модели c2c (consumer-to-consumer, от клиента к клиенту) и с нестандартизированных продуктов. В отличие от Amazon, вопреки распространенному мнению о том, что нужно начинать со стандаризированных продуктов – например, с книг. Чем больше стандартизировалась цепочка поставок, тем выше становились барьеры для интернет-продавцов. Все мелкие семейные магазинчики, торгующие нестандартными продуктами, более сговорчивые, более гибкие в поставке товара. Это уникальная черта Китая. Отсутствие национальной цепочки поставок снимало барьеры, которые существуют на Западе, что позволяло частным лицам получать прибыль. Начиная с с2с, это сделало ценовой фактор очень привлекательным. Частники могут быть счастливы заработать даже пять mao (менее 1 американского цента) на распродаже».