Альтернативная система продаж

Сначала нужно подготовить все организационные и учетно-статистические документы, адаптировать их под специфику бизнеса компании и обсудить данный вопрос на общем собрании коллектива компании. Чтобы между продажниками различных коммерческих структур компании не возникало всевозможных разногласий и обид, на собрании необходимо коллегиально обсудить вновь разработанное положение о мотивации сотрудников клиентского сектора и процедуру взаимодействия всех существующих в компании коммерческих структур. После этого необходимо подготовить список сотрудников компании, рекомендованных для перевода в структуру клиентского сектора и провести их аттестацию по специфике деятельности сектора. Успешно прошедших испытание необходимо направить на тренинги и семинары по изучению технологий работы сотрудников клиентского сектора, и только после этого, они могут приступить к исполнению своих обязанностей. Периодически, в целях повышения профессионального мастерства среди сотрудников клиентского сектора, необходимо проводить различные ролевые игры и мастер­классы с участием ведущих продажников коммерческих структур компании и бизнес-тренеров, привлечённых со стороны.

В дальнейшем необходимо проводить стажировки для сотрудников клиентского сектора в крупных и статусных коммерческих компаниях (если такая возможность имеется), а также осуществлять внезапные проверки (параллельный телефон) с целью определения эффективности телефонных переговоров сотрудников клиентского сектора с клиентами компании и результативности их работы по ведению клиентской базы в целом (оперативность выполнения поступающих заявок, просьб и требований клиентов, решение конфликтных ситуаций и проблем в работе). За неисполнение или несвоевременное исполнение, а также халатное отношение к просьбам и требованиям клиентов строго и показательно наказывать провинившихся сотрудников клиентского сектора, вплоть до увольнения их с работы или перевода на менее квалифицированную работу, не связанную с продажами.

Сопровождение клиентов в компаниях малого и среднего бизнеса.

В отличие от крупных корпоративных и статусных компаний, в коммерческих структурах среднего и малого бизнеса создание клиентского сектора в большинстве случаев не обязательно. Дело в том, что клиентская база данной категории компаний не велика, и поэтому работу по сопровождению клиентов можно проводить и силами продажников активного и регионального секторов продаж, соответственно теми сотрудниками, которые ранее и заключали договоры о сотрудничестве с клиентами. Продажник, как никто другой, знает всех своих клиентов и специфику работы с каждым из них. В ходе длительной работы со своими клиентами продажник укрепляет и расширяет деловые и общечеловеческие отношения с ними. В итоге продажник для клиента становится больше, чем партнёр по бизнесу, и ему уже небезразлично, с кем именно из сотрудников компаний поставщика товара он будет взаимодействовать. Такие клиенты уже никогда не променяют продажника, с которым они работают с момента заключения договора, на продажников других поставщиков, даже если эти поставщики предлагают клиенту более привлекательные коммерческие предложения. Бывает и так, что в ряде случаев клиенты даже информируют своих поставщиков о поступивших предложениях от конкурентов, мало того, еще и подсказывают им, как именно надо скорректировать действующий договор по условиям сотрудничества, чтобы поступившие от конкурентов предложения не выглядели слишком выигрышно.

Вместе с тем в рассматриваемом подходе к сопровождению клиентов есть и ряд отрицательных сторон. Так, например, совмещение двух таких разноплановых функций продажников, как активные продажи и сопровождение клиентов, приводит к общей перезагрузке в работе и невозможности формирования четкого плана работы на текущий день, неделю и месяц. У многих продажников в этой ситуации возникает дилемма при выборе приоритетов в работе: то ли более активно заниматься поиском новых клиентов, то ли сопровождением уже имеющихся клиентов.

В любом случае предложенный вариант сопровождения клиентов силами продажников активного и регионального секторов наиболее предпочтительный, нежели другие, основанные на разделении функционала между коммерческими структурами компании, потому что: