Аналитическая культура

Филадельфия стояла на перекрестке и была готова сделать следующий шаг в направлении эволюции данных. Мы были готовы начать обмениваться данными между департаментами (да что там, даже между органами управления) и находить новые, более эффективные способы ведения деятельности. Я приложил все мыслимые усилия, чтобы этот перекресток был пройден в верном направлении. Мне это не удалось, и теперь очевидно, что у меня никогда бы этого не получилось. Механизм самостоятельной сертификации через сайт — это ответ ХХ века на проблему неплательщиков налогов. Но XXI век предлагает новое решение этой проблемы — открытый интерфейс программирования приложений (API). Это стало моим сильнейшим разочарованием за время работы в этой должности: мы постоянно применяли решения прошлого века для тех проблем, где требовался новый подход.

Менять отношение и общую культуру очень непросто.

Когда Джон Боттега пришел на работу в Bank of America, у него уже был блестящий послужной список: CDO в обоих Citi (2006–2009) и в Federal Reserve Bank of New York (2009–2011). Он рассказывает: «Когда большинство компаний только вводили должность CDO (хотя называться она могла по-разному), это казалось отдельным и обособленным направлением в бизнесе. Сегодня это скорее горизонтальная функция, которая распространяется на всю компанию». С учетом сказанного, у Боттеги не было организационной структуры, с которой он мог бы начать работать и определить зону ответственности, и у него практически отсутствовала поддержка. Более того, он попал в очень сложную ситуацию. Bank of America — это огромная организация (более 200 тыс. сотрудников), а отдельные направления бизнеса — сами по себе отдельный бизнес: управление активами, депозиты, ипотечное кредитование, кредитные карты и так далее. «Если вы стремитесь объединить сотрудников вокруг корпоративной цели или задачи, сделать это нереально сложно», — признаётся Питер Прэсланд-Брин, на тот момент старший вице-президент, главный архитектор подразделения Bank of America по жилой недвижимости. «Представьте, что вы пришли в Bank of America на должность CDO. Это позиция корпоративного уровня, и предполагается, что вы будете влиять на все направления бизнеса, которые и без того успешны и получают свое вознаграждение независимо от действий CDO». Должность, которую занимал Боттега, упразднили всего через два года[222].

Конечно, можно привести и противоположные примеры. Некоторые CDO располагают бюджетом, ресурсами и поддержкой, необходимыми для достижения успеха. В распоряжении Чарльза Томаса из Wells Fargo, по его словам, «скромная команда» из 600 человек и бюджет в 10 млн долл. У Кайла Эванса, CDO компании RP Data, в подчинении 200 человек. У Мишелин Кейси, CDO совета управляющих Федеральной резервной системы США (и CDO штата Колорадо в период с 2009 по 2011 год) команда из 25 человек, а операционный бюджет в 2014 году составил примерно 10 млн долл. «Если почитать стратегический документ Federal Reserve Board (Федеральная резервная система США)[223], это просто идеальная работа для CDO», — говорит Льюис Брум. CDO подчиняется COO, который, в свою очередь, подчиняется председателю совета. Более того, инициатором введения этой должности был именно председатель совета. Таким образом, требуется поддержка CEO и совета директоров и понимание того, что управление данными — один из стратегических приоритетов для компании, для реализации которого нужен руководитель уровня топ-менеджера, а также бюджет и всесторонняя поддержка.