Аналитическая культура

Конечно, в первую очередь речь идет об аналитическом подразделении компании, но в компании с управлением на основе данных количество сотрудников, опирающихся в своей работе на данные, выходит далеко за пределы аналитического подразделения.

Как я неоднократно подчеркивал, у меня нет сомнений, что в компании каждый сотрудник вносит свой вклад в общее дело: это совместная ответственность. Основная аналитическая цепочка идет от специалистов по аналитике и их руководителей к руководителям высшего звена, топ-менеджменту компании и совету директоров. Однако в более демократичной с точки зрения работы с данными среде, где, как отметил Кен Рудин, «каждый сотрудник — аналитик», в обязанности всех сотрудников входит, помимо прочего, активное применение доступных данных, инструментов и обучающих программ, чтобы по возможности включать эти данные в свою работу, сообщать о проблемах с качеством данных, генерировать достойные тестирования гипотезы, подвергать сомнениям необоснованные стратегии, мнения и HiPPO и в целом использовать данные с максимальной эффективностью.

Одной из задач этой книги было прямое обращение к специалистам по аналитике и их руководителям. Роль этих сотрудников часто недооценивают. Часто фокус и обсуждение сосредоточивают на изменениях, которые требуется проводить «сверху вниз», когда фактически специалисты по аналитике играют ключевую роль в формировании аналогичной корпоративной культуры с нижних уровней компании. Для этого им нужно действовать более активно и сделать свою роль в компании более заметной.

Эту идею очень удачно выразил Чарльз Томас, директор по данным компании Wells Fargo:

Я называю специалистов по аналитике людьми, которые стимулируют действия: выбирайтесь из своих четырех стен, избавляйтесь от репутации «гиков», демонстрируйте всем свои деловые качества, показывайте, как плоды вашей работы сказываются на всей компании. Вам придется приложить дополнительные усилия, чтобы убедиться, что результаты аналитической работы применяются на всех уровнях компании. Заставьте их работать.

Выходите из своей зоны комфорта и стимулируйте изменения!

Необходимо добиться оптимальной организации аналитического подразделения (глава 4). Обычно это осуществляется на основе объединенной, или гибридной, модели, когда аналитики работают в разных бизнес-подразделениях, но при этом есть централизованное аналитическое подразделение, в задачи которого входит обучение сотрудников, поддержка, разработка единых стандартов, и где у специалистов по аналитике определен четкий карьерный путь. Специалисты этого подразделения должны быть сосредоточены на качестве работы, и по крайней мере несколько из них должны заниматься предсказательной аналитикой и аналитикой на более высоком уровне, например разрабатывать прогнозные модели и меры по оптимизации. Они должны продвигать свои аналитические выводы и рекомендации и убеждать в них людей, принимающих решения (следующий уровень на рис. 13.1). В идеале они должны получать оценку своей работы по фактическому влиянию на эффективность деятельности компании.

Продвижение комплексной аналитической программы подразумевает наличие сильного руководства на основе данных. Его может осуществлять, например, вице-президент, отвечающий за аналитическое направление, или директор по данным. В компаниях из рейтинга Fortune 500 эта роль все чаще отводится CDO или CAO (глава 11). Фактическое название этой должности не так важно. На практике важно, есть ли у этого человека поддержка руководства и бюджет на реализацию аналитической программы и продвижение корпоративной культуры на основе данных.