Анализ типичных ошибок в кадровом делопроизводстве

где F№ – номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

f – действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих. Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии – по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков определяется по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков – по количеству обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Необходимым для успешного кадрового планирования условием является планирование не только общей численности, но и планирование профессионального состава.

Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности. Расчет может быть выполнен и по-другому: вначале определяется общая численность рабочих, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам). В первом случае есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными. Во втором случае точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них основан на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период (ряд лет), выявления складывающихся тенденций и распространения их на будущий период. Как показали результаты периодически проводимых органами статистики обследований профессионального состава рабочих в промышленности, профессиональная структура достаточно стабильна: существенные изменения обнаруживаются лишь за длительный период (5– 10 лет). Правда, эти выводы относились к условиям плановой экономики и относительно стабильно работающим предприятиям. Поэтому подход, основанный на экстраполяции данных, в «чистом» виде вряд ли оправдан на уровне предприятия, работающего в рыночных условиях. Полученную с использованием этого метода структуру рабочих следует скорректировать с учетом внедрения техники, намечаемой перестройки производства, изменений в специализации предприятия в выпуске продукции. Другой подход к расчету перспективной структуры рабочих по профессиям основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров является организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а следовательно, и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности. При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать метод, в основе которого лежат оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяция сложившихся тенденций. Проще всего оценки вероятностей переходов в марковской модели можно получить как частности соответствующих переходов. Однако при использовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом. При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых рабочих часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы. При проведении плановых расчетов потребной численности персонала по структурным подразделениям следует привлекать к этой работе их руководителей.

Итак, мы видим, что на многих предприятиях процесс анализа кадров сводится к простому расчету показателей, таких как общая и среднесписочная численность, текучесть кадров, темп роста численности работников, удельный вес различных категорий работников и прочие показатели, которые в обязательном порядке предоставляются в органы государственной статистики. На некоторых предприятиях, где высока текучесть кадров, идут дальше – составляют базу данных по имеющемуся персоналу и по потенциальному. После этого деятельность прекращается и планирование персонала считается завершенным. Это и есть самая серьезная и главная ошибка. Мало выявить факт, нужно рассчитать, какие могут быть изменения в деятельности предприятия и какие кадровые меры для этого придется принять в максимально короткое время. Если предприятие расширяется, нужно как можно быстрее обеспечить его квалифицированным персоналом – промедление в кадровом вопросе этом случае может свести на нет все усилия производственников и финансистов.

Вторая ошибка – ориентация либо на внутренние резервы, либо на внешние. На самом деле оптимальным является сочетание тех и других.

И, наконец, не надо зацикливаться на каком-то одном способе подсчета потребности в персонале – математическом или опросном. Во мнениях всегда присутствует элемент субъективизма, а математика может не учитывать человеческий и социальный фактор. Поэтому лучше всего произвести математический подсчет и подкрепить его точкой зрения управленца.