Анализ типичных ошибок в кадровом делопроизводстве

Пятая ошибка – мнение, что все проблемы предприятия можно решить с помощью обучения.

Для каждого уровня есть свой способ решения проблемы. Обучение вовсе не является панацеей от всех бед и универсальным подходом к решению любой проблемы организации. Обучение уместно только в рамках базового уровня (персонал) – на остальные уровни оно оказывает гораздо меньше влияния, чем принято считать. Так, на культуру компании обучение влияет очень слабо. Корпоративной культуре нельзя обучить как конкретному навыку: люди не склонны изменять свои привычные взгляды и отношения только потому, что узнали что-то новое. Вот почему для выстраивания внутренней культуры компании применяются методы командообразования – это мероприятия, призванные познакомить сотрудников из разных отделов и подразделений между собой, дать им возможность пообщаться, узнать друг друга хотя бы в лицо. Одновременно преследуется единственная учебная цель данного процесса – обучение общению. Далее возможно усложнение процесса – переход от простого знакомства и общения к практике командного взаимодействия. Но данный метод работы все равно нельзя отнести к обучению (если понимать обучение как образовательный процесс).

Если обнаружилась проблема во взаимодействии не на уровне людей, а на уровне занимаемых ими позиций, то для исправления ситуации больше подходит такая форма работы, как деловая игра. Она выстраивается вокруг конкретной проблемной ситуации (например, расхождение уровня полномочий и ответственности сотрудника, занимающего определенную должность). Чтобы устранить проблему, участниками игры организуется ее всесторонняя проработка, пишется алгоритм решения, проверяется достижение планируемого результата. При этом ответственность за результат этого процесса лежит на участниках – активных творцах, игроках (а не на его организаторе). По итогам деловой игры в жизнь компании привносятся и закрепляются некоторые изменения. Происходит оперативная корректировка бизнес-процесса на актуальном для его участников примере, но опять же не обучение.

Решение проблем, возникающих на уровне структуры и системы, также невозможно с помощью простого обучения. Основная форма проработки структурных и системных проблем – это организационный и бизнес-консалтинг. Обучение на этом уровне может выступать лишь как вспомогательный инструмент, как восполнение недостающих знаний и навыков управления. И обучение этого уровня будет преимущественно происходить в форме второго высшего образования или обмена опытом с коллегами на клубных встречах и конференциях.

Конечно, далеко не все уровни решения проблем компании доступны кадровому работнику, поэтому ту информацию, которую кадровик получил в ходе диагностики потребности в обучении, он должен распределить по этим уровням. Довольно часто бывает полезно довести определенную информацию до сведения вышестоящих структур, способных на своем уровне предпринять какие-то действия. Менеджер по кадрам может отвечать только за два-три нижних уровня – от обучения до организации деловой игры, если, конечно, он не является консультантом по организационному развитию.

Шестая ошибка – многие организации не увязывают повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе в новой должности, к решению нового круга задач. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда руководитель, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских организаций вопрос о том, какие новые знания необходимы руководителям, получающим повышение, часто даже не ставится.

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Более полный учет различий в уровне подготовки участников обучения позволяет добиться снижения расходов организации и более рационального использования времени работников, проходящих обучение. Обучающиеся могут начинать обучение с разных ступеней (этапов) программы в зависимости от уровня их знаний и степени подготовленности к усвоению материала. Этот подход, успешно использующийся многими американскими организациями, такими как America № Airli№es, Xerox, AT&T, позволяет существенно экономить затраты на обучение. Например, America№ Telepho№e a№d Telegraph в 1980-е гг. сэкономила 37,8 млн долларов в результате использования этого подхода для обучения телефонных операторов.

К сожалению, достаточно часто приходится сталкиваться с тем, что организации проводят обучение своего персонала, не получая от этого той отдачи, на которую они рассчитывали. Обобщение известного нам опыта показывает, что это обусловлено следующими причинами.

1. Руководство может ошибочно считать, что имеющиеся производственные проблемы (низкое качество, низкая производительность и т. п.) будут решены за счет обучения персонала, недооценивая значение таких факторов, как качество оборудования, совершенство используемых технологий, условия труда и др.