Анализ типичных ошибок в кадровом делопроизводстве

В одной крупной компании на корпоративном сайте была организована электронная «горячая линия». Генеральный директор один раз в две недели собирал сотрудников на большое совещание и публично отвечал на заданные вопросы. Это, в частности, позволяло ему вовремя отслеживать и устранять различные недоразумения. Например, однажды директора насторожил вопрос «Когда ожидается сокращение штата?», ведь никакого сокращения не намечалось. Вскоре выяснилось, что в компании ходят упорные слухи о полном сокращении одного из отделов, в связи с чем некоторые сотрудники уже подыскали себе новую работу. Таким образом была искажена просочившаяся информация о предстоящем переименовании этого отдела. Разрешив недоразумение, начальнику удалось предотвратить утечку ценных кадров.

Метод удобен тем, что позволяет получать наиболее свежую информацию по «точечным», конкретным ситуациям. Он достаточно прост в реализации (для телефонной линии нужны только телефон с автоответчиком и сотрудник, который будет обрабатывать информацию, а для электронной – соответственно локальный сайт и модератор). Первоначально могут возникнуть сложности с привлечением участников, но их можно преодолеть, если не обязывать работников называть свои имена. Разумеется, все проблемы, которые сотрудники поднимают в сообщениях, должны незамедлительно рассматриваться и разрешаться. Но наиболее важные – обязательно.

Недостатком метода является то, что при его применении не приходится рассчитывать на большую активность и полную откровенность участников, поскольку сотрудники опасаются, что их могут «вычислить», наказать и т. п.

Таковы основные методы обратной связи с персоналом. А теперь подведем итог всему вышесказанному. Чтобы установить качественную обратную связь, не ограничивайтесь единичными мерами. Хороших результатов вы можете достичь только в случае непрерывного мониторинга общественного мнения. Кроме того, это поможет повысить уровень открытости и доверия между высшим руководством и сотрудниками компании.

Итак, вы изучили общественное мнение и вынесли на суд руководителя рекомендации по выработки эффективной системы мотивации работников. Какие бывают возможности поощрения со стороны организации? Рассмотрим их.

Материальные стимулы:

1) оплата труда;

2) бонусная система вознаграждений;

3) участие в доходах предприятия;

4) возможность приобретения товаров и услуг фирмы со скидками.

Дополнительные льготы:

1) различные виды страховок;

2) пенсионные выплаты;

3) оплата питания;

4) расходы на проезд;

5) отпускные льготы;

6) беспроцентные ссуды.

Символы статуса:

1) отдельный кабинет;

2) престижная должность;

3) право подписи документов;

4) престижные командировки, стажировки;

5) персональный автомобиль.

Социальные (межличностные) поощрения:

1) неформальное признание;

2) похвала;

3) признание достижений руководством;

4) одобрения со стороны значимого окружения;

5) обращение за советом или консультацией;

6) официальный статус наставника;

7) опубликование статьи в периодических изданиях;

8) видимая для всего коллектива благодарность.

Поощрения, исходящие от самого процесса труда:

1) чувство компетентности;

2) ощущение подконтрольности ситуации;

3) достижение результата;

4) хорошее рабочее окружение;

5) интересные, перспективные задания;

6) возможность профессионального роста;

7) возможность работать в удобном темпе;

8) свободный график;

9) самостоятельный выбор проектов.

Личностные стимулы:

1) возможность для самореализации;

2) личностный рост;

3) повышения самоуважения.

Иногда встречаются такие ситуации – и система оплаты труда «бодрящая», и доска почета имеется, а сотрудники уходят и уходят, а оставшиеся не проявляют того рвения и энтузиазма, которого хотелось бы…

Распространенной ошибкой при разработке системы мотивации является зацикленность на ее внешних атрибутах. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, манипулировать которым организации гораздо сложнее (если вообще возможно). Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает «спустя рукава», почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой – нет.

Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию – т. е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.