Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

В Chrysler, GM, Apple и «Норильском никеле» лидеры, столкнувшиеся с различными видами кризисов, справедливо опасались того, что это может обернуться катастрофой для компании. Это опасение или даже страх заставлял их действовать. И каждый раз благодаря действиям ситуация оборачивалась новым витком развития для компании и возможностью для ее лидера выйти на новый уровень. Подготовленность к возможному краху, оказывается, лучше, чем излишняя уверенность в собственных силах. Вспомним капитана легендарного «Титаника». Эдвард Джон Смит был опытным моряком с огромным стажем, который верил в безупречность своего профессионального пути и гордился им. На его пути было многое, кроме одного – он ни разу не оказывался в действительно катастрофической ситуации. Он ни разу не тонул. Вот как он сам об этом писал:

«За всю свою профессиональную жизнь я ни разу не попадал ни в какую хоть сколько-нибудь серьезную аварию. За все свои годы на море я видел только одно судно, терпящее бедствие. Я никогда не видел крушения, не переживал крушения, не оказывался в ситуации, грозившей катастрофой».

Ментальные установки капитана Смита, благодаря которым тот даже не мог допустить мысль о том, что с ним лично может приключиться хоть какая-то неприятная история, поскольку вся его служба была безупречной, привела к тому, что первая же экстремальная ситуация закончилась катастрофой. Я не исключаю, что будь на месте Смита менее «удачливый» капитан, который хоть раз пережил крушение и потерю судна, гибели большинства людей на «Титанике» можно было бы избежать. Прошедший через неудачи и шторма моряк был бы более закален и действовал бы решительнее, опасаясь уже знакомых серьезных последствий. Кризисы и проблемы, как на море, так и в бизнесе, помимо горечи неудач, дают нам и опыт, который впоследствии может пригодиться, чтобы пережить более масштабный кризис.

Чувство успокоенности и собственной исключительности (я имею в виду ситуацию, когда вы исключаете себя из круга людей, с которыми могут произойти неприятности) опасно. Оно затмевает глаза и является предвестником катастрофы. Стив Джобс был настолько уверен в своей правоте в проекте с Macintosh, что мысль о том, что он должен донести свою идею и убежденность до людей, которым предстояло реализовать его идею на практике, даже не приходила ему в голову! Его правота была настолько самоочевидна, и какое значение имела в этом случае точка зрения других людей? Никакого! Лишь пройдя через болезненное увольнение и вынужденное расставание с собственной компанией, он начал обращать больше внимания на мнение коллег, научился работать с ними в команде и ценить ее участников и осознал, что поддержка сотрудников для успеха проекта важнее, чем его собственные индивидуальные способности.

Еще одна история приходит мне на ум, когда речь заходит о важности адекватной самооценки лидеров и готовности встретить внезапную проблему. Вспомним банкротство хедж-фонда Long-Term Capital Management (LTCM). Он создал себе репутацию непревзойденного фонда в управлении финансовыми рисками. Партнерами фонда были два Нобелевских лауреата и признанных эксперта в области риск-менеджмента, которые имели огромный вес в академических кругах[45]. Работа Роберта Мёртона и Майрона Шоулза, за которую они получили Нобелевские премии, стали классикой в технике хеджирования деривативных рисков. Ведущий стратег LTCM Альберто Джованни был одним из архитекторов евро – единой валюты Евросоюза.

В первые четыре года своего существования LTCM стабильно демонстрировал высокую доходность с низкой волатильностью, повторить которую не удавалось никому. Фонд возвел финансовый леверидж до уровня науки. Объединив математические модели Нобелевских лауреатов с рыночной смекалкой и опытом трейдеров, LTCM в первый же день своей работы собрал 1,3 млрд долларов, имея изначально лишь 100 млн, вложенных 16 учредителями. Минимальная сумма вклада составляла 10 млн, тем не менее инвесторы были довольны!