Антикризисное управление: Шпаргалка

Этап 5. Контроль за протекающими процессами без вмешательства в них и получение поддержки государства или региона. В дальнейшем изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к проблеме вывода организации из кризисной ситуации – в этом случае рассматривают два следующих варианта развития (этапы 6 и 7).

Этап 6. Если кризисная ситуация оказала значительное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения деятельности организации и объявления ее банкротом.

Этап 7. Если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на деятельность организации, строят модель ее реорганизации (изменение статуса), предполагающую изменение структуры организации (если это производство), сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

Модели, полученные на этапах 5–7, позволят прогнозировать показатели деятельности организации в зависимости от выбранного пути выхода из кризисной ситуации.

Этап 8. Определение ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей реорганизации. Объем ресурсов зависит от масштабов реорганизации. Ресурсы могут быть внутренними и внешними. При достаточности ресурсов разрабатывают мероприятия по реализации поставленных целей (этап 9).

Этап 9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, т. е. составление программы действий по реализации антикризисных управленческих решений.

Этап 10. Проверка возможностей достижения поставленных целей, т. е. анализ имеющихся ресурсов и проверка качества проведения морфологического анализа кризисной ситуации.

Этап 11. Формулирование управленческих решений по выходу из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения) на основе полученных данных и разработанных программ реализации целей.

33. МОРФОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ

Морфологический анализ предполагает определение истоков и характера проблемы, ее типа и структуры, остроты проявления и включает следующие действия:

1) определяются причины возникновения опасности или реальности кризисной ситуации, которые могут быть внутренними или внешними, закономерными или случайными (результат ошибок), отдаленными или непосредственными и др.;

2) проводится ранжирование причин кризиса по критерию важности, взаимодействия (возможность цепной реакции) с выделением управляемых и неуправляемых процессов;

3) анализируется отраслевая направленность деятельности некоторых организаций, что необходимо для дальнейшего выбора стратегии;

4) выбирается стратегия деятельности фирмы; при этом можно выделить три ее варианта: а) все направления деятельности организации остаются прежними; б) в деятельность организации вносятся элементы нового; в) деятельность организации изменяется полностью (п. 5–8);

5) если все направления деятельности остаются прежними, то это означает, что в настоящее время нецелесообразно производить какие-либо изменения, – это может ухудшить сложившуюся ситуацию;

6) если в работу организации вносятся элементы нового, т. е. несущественно изменяются либо сырье, либо технология, то это означает, что переход к новому направлению деятельности, близкому по своим принципиальным положениям к ранее существовавшему, позволит организации повысить свою конкурентоспособность на рынке;

7) если деятельность организации изменяется полностью, т. е. один из факторов деятельности изменяется принципиально, то это означает, что новое направление деятельности позволит фирме выйти из кризисной ситуации и стать конкурентоспособной на новом для себя рынке;

8) не исключается и вывод о необходимости разработки структурных моделей каждого направления деятельности: составление структурно-морфологических классификаций каждого направления деятельности, анализ данных о деятельности фирмы и фирм, выпускающих аналогичную продукцию;

9) проводится проверка взаимосвязи и взаимоувязки направлений деятельности в единую систему, т. е. выявление противоречий между различными направлениями деятельности;

10) оценивается возможная конкурентоспособность организации при новых условиях работы.

34. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ТЕХНОЛОГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Анализ деятельности организации может вестись в различных направлениях, по различным методикам с учетом специфики конкретной ситуации. Может проводиться анализ: 1) персонала; 2) производственных технологий; 3) финансового состояния организации; 4) информационного обеспечения; 5) организации управления; 6) правового поля; 7) положения организации в общественных отношениях; 8) безопасности и риска; 9) экономической ситуации и тенденций рынка и др.

Необходимо выделить анализ финансово-хозяйственной деятельности, включающий анализ финансового состояния организации и анализ финансовых результатов ее деятельности.