Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество

Немцы живут, чтобы работать, американцы работают, чтобы жить. А мы живем на работе! Процессный подход хорош для Запада, с их опытом работы в рыночных отношениях. А в семейной жизни трудно внедрить процессный подход. Семейные отношения невозможно формализовать, тайна их не подлежит разгадке. В российских условиях многие предприятия представляют из себя большие семьи, имеют ядро управления в виде семьи, стремятся усовершенствовать семейный тип управления. Наши управленцы с удовольствием принимают на работу своих близких и родственников на такие должности, на которые в США многими фирмами запрещено их принимать.

Наша семья, наши родственники против процессного подхода.

Менеджмент против

Нашему человеку как никакому другому важно творить на работе, что является особенностью российского работника, отличая наш стиль управления от западного. Зачастую наши люди именно благодаря творчеству выполняют порученную им работу. Документирование процессов ограничивает творчество менеджеров, а следовательно, является препятствием для успешной деятельности наших систем управления. Наше особое отношение к любым документам потрясает всех иностранцев. Та легкость, с которой мы игнорируем любые документы приводит их в тяжелое замешательство. Описание процессов не будет способствовать повышению качества российских товаров. В условиях постоянного творчества наша реальная деятельность все время изменяется, иногда по нескольку раз в день. Как можно описать то, что постоянно течет и изменяется благодаря непрерывному творчеству? Любое описание наших процессов устаревает вечером того же дня. Если у западных предприятий сегодня новый лозунг – «Постоянное совершенство», то наш лозунг давно неизменен, но не менее красив – «Постоянное творчество». У них наука управления, а у нас искусство управления, благодаря чему наши управленцы развиты гораздо всестороннее, чем их западные коллеги.

Творчество, искусство и наш стиль управления против процессного подхода.

Предприятия против

Наличие конкурентной борьбы приводит организации к внедрению процессного подхода для снижения себестоимости продукции и повышения ее качества, отчего собственно этот подход и попал в ИСО 9001:2000. В отсутствии конкуренции можно не заботиться не только о снижении издержек, но и о многом другом, в том числе о повышении качества продукции. Монополист продаст продукцию за столько, за сколько посчитает нужным, для чего не надо оптимизировать бизнес-процессы. Монополизм в промышленности появился примерно 100 лет назад одновременно с появлением процессного подхода. Данное совпадение совершенно неслучайно. В России первые монополистические объединения типа картелей и синдикатов начали образовываться в самом конце 19 века. Государство тогда, как и сейчас, поощряло индустриальные монополии. Во времена советской власти «священный» принцип монополизма охранялся, поскольку он считался отличительной особенностью социализма. Ведущие экономисты СССР до самого недавнего времени утверждали, что отсутствие конкуренции в социалистической промышленности является одним из основных наших преимуществ перед капитализмом. Мы можем широко отмечать 100-летие монополизма в России, который и сегодня здравствует и продолжает принимать новые формы. Еще нашим монополиям не страшны издержки и низкое качество не только потому, что на наших рынках редко бывает конкуренция, но и потому, что мы издержки и не считаем – наш бухгалтерский учет против управленческого учета.

Российские предприятия во главе с бухгалтериями всегда за монополизм и всегда против процессного подхода.

Консультанты против

Ранее существовало самое естественное препятствие для применения процессного подхода – отсутствие компьютеров и информационных технологий. Но вот персоналки, сети и программное обеспечение в России появились, а управления процессами с их помощью не получается, что лишний раз свидетельствует о несвоевременности для нас этого подхода. Зато появились консультанты, которые с помощью автоматизации деятельности предприятия могут троекратно увеличивать проблемы управления, используя так называемые информационные технологии корпоративного уровня (КИС). В России сегодня такие автоматизаторы размножаются с невероятной скоростью, и хотя их методы совершенно неэффективны, но они полезны своим антагонизмом процессному подходу, за что флаг им в руки и барабан на шею.

Выражение пропагандиста процессного подхода М. Хаммера: «Пора перестать ходить коровьими тропами; вместо обрамления существующих процессов кремнием и программным обеспечением необходимо уничтожить их и начать заново» – не подходит как для российских предприятий, так и для наших консультантов-автоматизаторов, не только не желающих менять свои «коровьи тропы», но и не знающих – как это сделать. Гораздо легче консультировать и автоматизировать иерархическое предприятие, это и быстрее, и стоимость проекта выходит больше. Предприятие, внедрившее управление процессами, может самостоятельно изучать и оптимизировать свою деятельность, сможет обойтись без некоторых консультантов, в том числе без помощников, продающих типовые (с буквы «л») документы системы качества, так как в условиях управления процессами многие документы СК уже разработаны. Овладев процессным подходом, любое предприятие обойдется не только без «типовых» документов, но серьезно сэкономит на проекте внедрения КИС, ибо объем автоматизируемой части предприятия будет существенно уменьшен после оптимизации бизнес-процессов.

Многие консультанты и автоматизаторы против процессного подхода.

Владельцы против

Управлению бизнес-процессами есть в природе одна самая естественная преграда. Владелец процесса становится невольно претендентом на прибыль, прямо заинтересованным в результатах успешного выполнения своего процесса, может действовать в собственных интересах, стремится максимизировать собственные доходы. Владелец процесса принимает эффективные решения, обладает правами контроля, принимает участие в принятии управленческих решений, из-за чего возникает реальное снижение себестоимости процесса и накладных расходов, при этом качество деятельности растет.

Следовательно, не только качество функционирования предприятия, но и его прибыль контролируется теми сотрудниками, которые управляют бизнес-процессами. А если собственник или учредитель не хотят допускать до системы управления своих сотрудников? На Западе иногда удается превратить в собственников своих сотрудников, что повышает управляемость предприятий. Практика показывает, что сделать это нелегко, но если удалось, то успешная технология является конкурентным преимуществом, становится «ноу-хау» данного предприятия и оказывается весьма прибыльным делом. Нечего и говорить, что такое «самоуправство» возможно в условиях полноценного применения процессного подхода.

Но Россия совсем иное дело и не пристало нам оглядываться на Запад в таком интимном вопросе, как управление. Они могут себе позволить соучастие работников в прибылях, а нам об этом еще рано думать. У нас пока возможна только эксплуатация наемных рабочих. Российские хозяева пока думают лишь об усилении контроля. Мы не скоро еще поймем, что партнерство выгоднее.

Хозяева, собственники и владельцы против процессного подхода. В таких условиях у нас нет иного выхода, кроме жестокой битвы с чужеродным явлением.

Советы борцам с процессным подходом

Такой соперник, как управление процессами, хорош тем, что никогда не поздно начинать с ним бороться. Но лучше положить его на лопатки как можно раньше, а полная неудача попытки внедрения процессного подхода дает сразу три положительных результата: во-первых, обучение сотрудников аппарата управления; во-вторых, могут образоваться некоторые улучшения системы управления без ее коренной ломки; в-третьих, предприятие на длительный срок получает прививку от повторных попыток внедрения подхода. Так победим:

1. Прежде всего, надо отделить от понятия бизнес-процесс слово «бизнес», которое в этой связке не менее, а более важное. Объяснив, что слово «бизнес» всего лишь случайная приставка, с понятием «процесс» будет проще разобраться, поскольку тогда пропадет клиент-ориентированная суть «бизнес-процесса». Одни мои знакомые придумали замечательную штуку для устранения связи этого подхода с ориентацией на потребителя. Они предложили следующую классификацию процессов: гиперпроцесс, макропроцесс, суперпроцесс, микропроцесс и т. д. Гениальность предлагаемого заключается не только в том, как ловко убрана приставка «бизнес», но еще в том, что выстраивается иерархия, подменяющая собой смысл процессного подхода. Ведь если из процессов можно выстроить такую же иерархическую структуру, как из функциональных подразделений, значит, это одного поля ягоды, значит, можно не оглядываться на ощущения потребителя и выстраивать процесс не от клиента, а от высшего звена управления.