Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество

На заводе легковых автомобилей «Вольво» под Гетеборгом с периодичностью, установленной независимой консультационной фирмой, проводятся опросы сотрудников всех подразделений численностью не менее семи человек. Один из вопросов анонимной анкеты такой: «Оцените своего непосредственного руководителя, а также его начальника (по различным аспектам управления) по 10-балльной шкале». Сумма баллов проставленных оценок представляет собой смешанный, количественно-качественный показатель управленческой деятельности конкретного менеджера. На числовой показатель обращают внимание в последнюю очередь. А вот динамика таких показателей от опроса к опросу является качественным показателем – именно на нем сосредоточено внимание дирекции. Высшее руководство завода принимает решение о перемещениях и назначениях менеджеров, исходя, прежде всего, из качественных показателей, глядя на динамику оценок работников.

Управленцев, рейтинг которых у подчиненных постоянно снижается, спокойно увольняют, если им не находится другое место на заводе. В таких условиях любая информация от сотрудников весьма ценна, поскольку дополняет графики, динамику, рейтинги, показатели.

Отношение работников и руководителей в России к своим предприятиям имеет весьма специфический оттенок – предприятия они воспринимают как достаточно самостоятельные существа, живущие по своим неведомым законам. Постепенное разорение предприятия воспринимается, как фатальность, и редко обсуждается. Ухудшение финансовых показателей – судьба. Не пошла новая продукция – не судьба. Всем понятно, что на успех того или иного направления деятельности предприятия что-то влияет, но эти факторы спорны и мало изучены. Неизвестно, насколько повысилась производительность, непонятно, какой из товаров самый перспективный.

Если в России разоряется фирма – у всех тому свое объяснение. Сколько человек – столько же мнений. Почему в развитых странах все единодушны по поводу причин разорения какого-либо предприятия? Потому что там известны основные показатели деятельности этого предприятия, и причины всем понятны. Потому что все понимают, что управлять можно только тем, что измеряется. А в отчете одного из лучших предприятий России, участника конкурса на премию Правительства РФ в области качества, написано: «Управление персоналом – это искусство. Наши руководители овладели этим искусством».

А вот руководители завода «Вольво» овладели наукой управления персоналом.

В России руководители зачастую делят персонал на «менеджеров» и «специалистов». В условиях жесткой иерархической системы, когда менеджеры руководят, а специалисты исполняют, не может идти речи ни о каких кружках качества, ни о каком делегировании полномочий, ни о каком проектном стиле работ. Впрочем, менеджерами достаточно часто становятся плохие специалисты. Бывший «плохой специалист» может стать и навсегда остаться плохим менеджером, ибо его управленческую работу уже никто не измеряет, а следовательно, и не контролирует. В этом, собственно, и объяснение основного отличия российского специалиста от российского менеджера: работу первого можно контролировать, а второго – никак.

Такие же проблемы возникают и при найме руководителей. Не всегда можно оценить, успешна ли деятельность того или иного менеджера на его прежней работе: критериев нет. Приходится рассматривать его звания, полученные сертификаты, все что угодно, кроме самого главного – опыта успешного руководства на прежней работе. В развитых странах так принимают на работу только эмигрантов.

Случайно протекают процессы назначения сотрудников на вышестоящую должность. Редко кто может потом объяснить, почему начальником цеха назначили именно этого человека, а не другого: решения принимаются на основе субъективных оценок.

Деятельность российских предприятий протекает не в эффективном взаимодействии подразделений, а в постоянной борьбе между ними. Поскольку цели предприятия не сформулированы, количественные и качественные показатели работы управленческих и обслуживающих подразделений не установлены, каждый отдел неминуемо «перетягивает одеяло» на себя. Руководители подразделений могут скрыть любую информацию, выдать дезинформацию, и никто им в этом не может помешать. Не установлены конкретные цели каждого отдела, согласованные с целями предприятия и других подразделений.

Блок № 6. Особенности российской автоматизации

Одно из мощных средств повышения производительности труда – автоматизация некоторых процессов с помощью информационных технологий. В отличие от западно-европейских, американских и азиатских фирм российские не используют всего многообразия методов управления качеством в процессах разработки компьютерных программ. Это относится и к тем, кто разрабатывает программы сами для себя, и к производителям типовых программ.