Антропологическая экономика. Психологические инструменты «тонкой настройки» для современных управленцев и предпринимателей

К первому фактору, прежде всего, был отнесён фактор хаотичной организации взаимодействия между подразделениями (отдел продаж, маркетинга, финансовый, производственный отдел, складские подразделения), как между линейными менеджерами, так и руководителями этих подразделений, особенно, между отделом продаж, складом и производственным отделом. Иногда заключались договора на продажу продукции, но её не было на складе, хотя она была произведена. Или же на складе образовывался переизбыток продукции, но не было необходимой продукции под «срочные» и неожиданные заказы. Руководство предприятия закупало новое оборудование, установка которого приводила к временному снижению производства продукции и срыву некоторых договоров, финансовому «напряжению», вызвавшему задержки с выплатой зарплаты и, как следствие недовольство сотрудников предприятия, их демотивацию. Был очевиден фактор отсутствия своевременной и качественной коммуникации между подразделениями, их руководителями. По сути дела, все были настолько заняты проблемами своего подразделения, своими чётко прописанными «внутренними» должностными обязанностями что ни времени, ни пространства для регулярного взаимодействия, совместного планирования, разработки организационной стратегии практически не было или же оно носило хаотический характер.

Ко второму фактору были отнесены личностные особенности сотрудников, их жизнь вне предприятия (проблемы личной жизни), влияющие на психофизическое состояние (настроение, физическое самочувствие, выносливость и стрессоустойчивость), безусловно сказывающиеся на эффективности выполнения ими должностных обязанностей. Кому-то не доставало уверенности в себе при ведении переговоров либо, напротив, излишне «уверенное» и, как следствие, давящее поведение (часто, как компенсация тревоги за проведение сделки), вызывавшее негативное отношение противоположной стороны и отторжение. Кому-то не хватало коммуникативных навыков для ведения деловых переговоров, у кого-то семейные проблемы «заполняли голову» и мешали концентрироваться на выполнении работы и т. д.

К третьему фактору, прежде всего, были отнесены факторы личной конкуренции менеджеров между собой, топ-менеджеров – «ветеранов» и нового руководства предприятия, что было связанно с их личными амбициями, факторы недоверия друг другу, подозрения руководства в том, что некоторые менеджеры могут работать на конкурентов («было уже такое…»). Также «молодые» менеджеры отдела продаж обижались на «ветеранов», за то, что последние мало помогали им, не делились опытом, «не подкидывали лишних клиентов, хотя бы для начала…».

Собственно, работа консультанта на предприятии и строилась в соответствии с данными проблемными зонами, в форме консультаций по стратегическим целям с руководством предприятия, линейными и топ-менеджерами, в форме индивидуальных психологических консультаций с персоналом, чему предшествовало обсуждение с руководством положения дел в организации. Это позволило, прежде всего, (1) осознать и снять эмоциональное напряжение между некоторыми сотрудниками, (2) организовать продуктивное взаимодействие подразделений и их руководителей в период изменений на предприятии, (3) создать атмосферу большего доверия между ключевыми фигурами организации и контроля над происходящими изменениями. После совместного обсуждения результатов исследования были запланированы бизнес-тренинги с сотрудниками предприятия (коммуникативные, мотивационные, командообразующие, тренинги продаж). Была проведена работа с сотрудниками, нуждающимися в разрешении своих личностных проблем, увидевшими очевидную связь между этими проблемами и эффективностью их деятельности на предприятии.