APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Будучи не в силах уследить за реальными колебаниями потребительского спроса, компания металась из стороны в сторону, то и дело попадая из огня перепроизводства в полымя недовыпуска. Так произошло и с портативными компьютерами PowerBook: когда в 1991 году эти ноутбуки только появились на рынке, их не хватало; через год их стало слишком много. Справедливости ради следует признать, что это беда не одной только Apple. В компьютерном бизнесе прогнозирование спроса и, следовательно, объемов выпуска продукции занятие весьма неблагодарное. Но, к примеру, для Compaq, производителя IBM-совместимых "персоналок", допустима гораздо большая вольность в прогнозе объемов производства, чем для Apple: если рынок потребует нарастить обороты, Compaq может обратиться за помощью к сотням поставщиков, тогда как у Apple, единственного в мире производителя Макинтошей, партнеров-то раз, два и обчелся.

В 1993 году Йен Дайери, оказавшись во главе всей отрасли персональных компьютеров Apple, начал всерьез бороться за точность прогнозов. Он вспоминает, как приказал главам линий сбыта подавать отчеты за предыдущий день на компьютеры каждой модели в Соединенных Штатах и по всему миру. "Каждое утро я пятнадцать-двадцать минут просматривал эти отчеты, а затем обсуждал их на совещаниях",— рассказывает Дайери. По четвергам от дилеров Apple приходили данные о фактических недельных продажах, так что Дайери имел возможность следить за динамикой удовлетворения спроса и предупреждать намечающиеся отставания.

Метод Дайери был не так совершенен и всеобъемлющ, как некогда применявшийся Йокамом, но все же и он приносил свои плоды. Впервые Дайери сильно ошибся в своих расчетах в конце 1994 года, когда предсказал 15%-ное увеличение заказов на продукцию Apple в следующем финансовом году. Стремясь сделать родную компанию вновь прибыльной, Дайери решил неукоснительно следовать прогнозам промышленных аналитиков, считавших, что в следующем финансовом году темпы роста компьютерной индустрии не увеличатся по сравнению с предыдущим. Сказалось на этой оценке и явное желание Дайери придержать темпы роста выпуска персональных компьютеров — он хотел быть уверенным, что каждый произведенный компанией компьютер будет продан, а следовательно, прибыли не упадут и денег, добываемых его службой, хватит на финансирование всех исследовательских проектов.

Предсказаниям аналитиков не суждено было сбыться — они, как и другие работники быстро развивающихся производственных отраслей, не застрахованы от ошибок. После рождественского распродажного бума 1994 года начался новый виток спроса на персональные компьютеры, оснащенные системами мультимедиа, и общий рост выпуска для компьютерной промышленности в первой половине 1995 года составил 25% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Этот беспрецедентный рывок оказался настолько неожиданным, что на складах многих компаний не хватало таких ключевых компонентов, как CD-ROM’ы и материнские платы. Поставщики компьютеров Wintel, однако, имели некоторую свободу маневра, перехватывая комплектующие то в одном месте, то в другом, a Apple бежать было некуда. В результате образовалась миллиардная задолженность за неисполненные заказы.

К лету 1995 года это стало проблемой номер один. Проблема номер два возникла в связи со сбоями в поставках новых лаптопов PowerBook. С тех пор как компанию покинули три славных мушкетера — Рэнди Баттат, Джон Медика и Нейл Селвин, линия PowerBook постепенно зачахла. Управленцы забыли об этом продукте и стали усиленно продвигать PowerMac. Это привело к тому, что с 1991 года, с момента выхода PowerMac в свет, усовершенствование PowerBook проводилось только один раз. Тем временем конкуренты — IBM и Toshiba — не дремали: они первыми включили в конфигурации своих портативных компьютеров цветные мониторы и сверхъемкие (по тем временам) жесткие диски объемом до 500 Мбайт. В результате всех этих событий доля Apple на

рынке лаптопов к середине 1995 года сократилась до 6,7% по сравнению с 11% в 1992 году.