APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Скалли воспринимал свою популярность с таким же энтузиазмом, с каким его приветствовала публика. Одно время он выступал с речами четыре раза в неделю. Скалли дал бесчисленное количество интервью, никогда не пренебрегая возможностью привлечь внимание прессы к себе и своей компании. "Он не переставал подчеркивать, что нельзя замедлять уже набранный темп",— вспоминает Солтмарш, рассказавший анекдотичный случай, прекрасно иллюстрирующий стиль работы Скалли. Однажды в 1987 году Скалли и Солтмарш появились в Нью-Йорке для проведения нескольких встреч с деятелями Уолл-стрит и прессой. В один из дней они направлялись на радиостанцию, где у Скалли было запланировано интервью, но по пути прочно застряли в пробке где-то посредине Пятой авеню. Вокруг разворачивалась типичная нью-йоркская сцена: протяжно гудели клаксоны, таксисты обменивались оскорблениями, выхлопные газы сливались в сплошное ядовитое облако. "Скалли некоторое время сидел, посматривая на часы и ожидая, когда же мы наконец тронемся с места. Внезапно он выпрыгнул из лимузина и бегом отправился на радиостанцию давать интервью".

Возможно, многие объяснят происшедшую со Скалли метаморфозу его самомнением, вышедшим из-под контроля. Но, на взгляд самого Скалли, привлечение внимания широкой публики было самым лучшим, что он мог сделать для Apple. "Я был настолько заметен именно потому, что этой компанией оказалось проще управлять, находясь извне, а не внутри ее. Для меня Apple была своеобразной разновидностью продукции, и я всеми силами стремился сделать ее как можно более популярной. Благодаря моим усилиям средства массовой информации постоянно говорили об Apple, причем чаще всего это обходилось компании совершенно бесплатно",— рассказывает Скалли.

В то время Скалли чувствовал себя настолько уверенно, что решил опубликовать книгу, излагающую его взгляды на фундаментальные основы бизнеса. В своей 450-страничной автобиографии "Одиссея" Скалли назвал Apple типичной моделью компании "третьей волны" — компании, управление которой в основном опирается на принцип консенсуса, а не на жесткую вертикальную иерархию традиционных компаний "второй волны", таких как PepsiCo. Если в компаниях "второй волны", из среды которых вышел сам Скалли, все менеджеры были одеты в темные, строгие костюмы, решения передавались сверху вниз через многочисленные уровни служебной иерархии, а сотрудники жестко придерживались установленных часов работы, находясь в офисе с 9 до 17, то в компании "третьей волны" знания и интеллект становятся важнее формальной должности. Если уборщице придет в голову отличная мысль, к ней отнесутся со всей серьезностью. Стиль одежды и график работы — личное дело каждого работника, если тот, конечно, успешно справляется со своими обязанностями. Скалли предрекал, что новый коллегиальный стиль жизни компаний "третьей волны" рано или поздно вытеснит прежний корпоративный уклад, и считал свою компанию отважным первопроходцем будущих корпоративных горизонтов. "Я твердо верю, что к началу XXI века именно наша компания наряду с фирмами меньших размеров станет основным источником передовых концепций менеджмента",— разъяснял Скалли читателям журнала "Playboy".

На самом деле, как признают почти все бывшие менеджеры компании, подобная модель утопического корпоративного уклада никогда не была реальностью даже в Apple. В компании практически с первых дней ее существования, как и в любой другой крупной бюрократической структуре, процветали закулисные интриги и стремление к доминированию сильных над более слабыми. С годами ситуация только усугублялась. В то же время, при всей поверхностности своих технических познаний, Скалли оказался, как ни странно, абсолютно точен в некоторых своих прогнозах развития компьютерных технологий. Например, в "Одиссее" он описал некое устройство, назвав его "Навигатор знаний" (Knowledge Navigator), которое в будущем получит всеобщее распространение и позволит каждому человеку свободно перемещаться в океане информации, хранящейся в любом уголке земного шара.