Архитекторы современной экономики

Сергей Каледин Архитекторы современной экономики

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПРАВОЧНИК

учёных, оказавших наиболее значительное влияние на состояние современной мировой и отечественной экономической мысли

Ансофф, Игорь (1918-2002)1

Американский математик и экономист российского происхождения. Вместе с родителями эмигрировал в США в детском возрасте. Учился в Институте технологии Стивенса (Хобокен, шт. Нью-Джерси) и Брауновском университете (Провиденс, шт. Род-Айленд). Преподавал в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), Международном университете Соединенных Штатов и Морской академии. Во время Второй мировой войны состоял в резерве Военно-морского флота США, выполняя функции советника по связям с советским флотом. А. считается родоначальником концепции стратегического менеджмента. В Голландии учреждена «Премия Игоря Ансоффа», присуждаемая за достижения в области планирования и стратегического менеджмента. Автор знаменитой «Корпоративной стратегии» (Corporate Strategy, 1965), превосходной работы, в которой рассматривается модель построения корпоративной стратегии, основанной на допущении, что цель компании заключается в максимизации долгосрочной прибыли (нормы возврата инвестиций). И. Ансофф приводит множество рекомендаций и диаграмм, позволяющих определить цели компании, оценить синергизм различных ее частей (как функциональных отделов, так и крупных производственных подразделений), определить профиль основных деловых способностей фирмы. На основании проведенного анализа делаются выводы о том, в каком направлении следует развивать бизнес: оцениваются необходимость диверсификации, возможность получения целевой нормы возврата инвестиций при входе в новую отрасль, желательность приобретения новых предприятий или применение стратегии органического роста и, наконец, методы обобщения результатов, оценки альтернатив и выбора оптимального с точки зрения всех приведенных критериев варианта. Через всю книгу «красной нитью» проходит тезис о необходимости единой политики компании. И, стало быть, фирма обязательно должна найти эту красную нить, если, конечно, она желает повысить ценность входящих в нее предприятий.

Сегодня, однако, чтение «Корпоративной стратегии» – труд весьма неблагодарный. Прошедшие годы отнюдь не пошли ей на пользу. Рассмотрение автором методологических проблем отвлекает читателя от существа вопросов, применение на практике предлагаемых механистических процедур не позволяет добиться каких-либо существенных результатов и сделать сколько-нибудь полезные выводы. Концепция конкурентного преимущества надлежащим образом вводится в изложение лишь на 161–166 страницах (всего их в книге 191). С другой стороны, книга весьма полезна аналитикам, которые могут сверять по ней свои предложения руководству компании, для того чтобы убедиться, что они исследовали все, что возможно, и ничего не забыли. Матрица Ансоффа – очень полезная логическая схема принятия решения о путях развития бизнеса.

После 1965 г. И. Ансофф написал пять книг по стратегическому менеджменту. Поздний И. Ансофф, в отличие от раннего, не столь категоричен в своих предписаниях.

Белбин Р. М. (1926)2

Рэймонд Мередит Белбин (Великобритания) – доктор психологических наук, выпускник Кембриджа, почётный профессор университетов в Бристоле и Экстере, советник ООН и Комиссии Европейского Сообщества, автор девяти книг, ставших настольным пособием для менеджеров; создатель теории и модели «Роли в команде менеджеров», продюсер и инициатор разработки программы e-Interplace, широко используемой на предприятиях для составления рекомендаций по командным ролям. Директор компании Belbin Associates Ltd, с которой работают такие корпорации, как British Petroleum, IBM, ABB, Siemens. По результатам ежегодного рейтинга Financial Times книга Р.М. Белбина «Команды руководителей. Причины их успехов и неудач» стоит в списке 50 наиболее читаемых книг по менеджменту. Видный представитель британской академической науки, сделавший в своем пионерском исследовании, результаты которого были опубликованы в книге «Управление командами» (Management Teams, 1981), два важных вывода:

1. Команды, составленные из самых способных и все умеющих менеджеров, не могут даже приблизиться к лучшим результатам, так как в них «слишком много поваров».

2. Самыми эффективными, особенно в быстро изменяющихся условиях, являются команды, в которых заполнены вакансии исполнителей восьми главных ролей.