Читаем Арсенал оратора полностью

Искренне надеемся, что предложенный нами арсенал ораторских приемов не станет мертвым грузом, а пополнит запас вашего личного «оружия», которым вы владеете и которое в нужное время всегда оказывается у вас под рукой.


Успехов и удачи!

Глава 1

Подготовка к публичному выступлению

Насколько часто после выступления вы начинаете думать, что большинство недочетов можно было предвидеть? Ведь вам ничего не стоило найти пару часов и продумать интригующее вступление и эффектное заключение? Тогда выступление стало бы сильнее, и вам удалось бы заинтересовать не 20 % аудитории, а все 40. Эти мысли приходят много позже, когда «танец» уже исполнен и зал провожает вас жидкими аплодисментами, а пока выступление только предстоит подготовить, вы находите множество поводов занять себя другими делами. Здесь как с утренней зарядкой – знаешь, что после нее будет очень хорошо, и все равно каждое утро поддаешься искушению ее не делать.

Подготовкой мы будем считать весь период от того момента, как только вы узнали о своем выступлении, до момента его начала. Мы разделим этот промежуток на семь частей. Какие-то из них займут минуты, а какие-то – часы. Очевидно одно: прекрасная импровизация – это спланированная импровизация. Достаточно посмотреть шоу «Прожекторперисхилтон», чтобы в этом убедиться.

Итак, как только вам сообщили о предстоящем мероприятии и предложили выступить, или вы сами решили «выйти в свет», то самый первый вопрос, на который нужно ответить, звучит так:

Шаг 1

Зачем? Что я хочу от аудитории?

В главе «Основная часть выступления» мы более подробно рассмотрим четыре типа публичных выступлений: традиционные, развлекательные, информационные и призывающие. Конечно, самой сложной является подготовка к последним. Именно ее рассмотрению и посвящена эта глава.

То, как мы представляем себе конечный результат, во многом определяет, каким он будет в действительности. Одно дело – начинать выступление с целью разъяснить информацию о продукте, и совсем другое – продать 50 единиц этого продукта. Как мы можем оценить эффективность выступления в первом случае? По анкетам обратной связи? То, что участники встречи понимают специфику товара, абсолютно не означает, что они будут им пользоваться. При такой формулировке цели мы сами себя заводим в тупик и не достигаем необходимого результата. Во втором случае цель конкретна. Есть совершенно понятный критерий эффективности выступления – купили 50 единиц товара или нет. Вспомним систему постановки цели SMART[1], которая и здесь не теряет своей актуальности. Конкретно поставленная цель поможет нам в дальнейшем подобрать аргументы и примеры, выбрать помещение и оформить его.

Шаг 2

Кто будет присутствовать?

Второй по важности вопрос, ответ на который вы обязательно должны знать, – кто будет присутствовать на выступлении?

Как известно, любую аудиторию, которая собирается в одном месте и в одно время, обязательно что-то объединяет. Аргументы и примеры более эффективны в том случае, когда они воздействуют на большинство присутствующих (вопрос убеждения аудитории подробно изложен в главе 3 «Основная часть выступления»). Оратора лучше воспринимают тогда, когда верят, что он действительно разбирается в теме, о которой будет говорить, либо когда его считают «своим» человеком. Представьте, что, путешествуя по Китаю, вы вдруг слышите русскую речь. Более того, до вас доносится говор, характерный именно для вашего региона, с до боли знакомым «оканьем» или «гэканьем». Насколько этот человек станет вам близким и понятным? Точно так же, допустим, парни из города Иваново сплачиваются в армии и держатся вместе, служа где-нибудь в Анадыре.

Вот перечень тех вопросов, которые можно задать себе или организаторам выступления.

● Каков состав аудитории? В ней будут преимущественно мужчины или женщины?

● Какого возраста будет аудитория? Состоят ли присутствующие в браке и есть ли у них дети?

● О чем мечтают эти люди?

● Какие ценности разделяют?

● Каким принципам следуют?

● Чего боятся?

● Какие трудности ежедневно преодолевают?

● Насколько разбираются в теме выступления?

Любая информация воспринимается субъективно, на основе жизненного опыта собеседника. И если вы говорите о ночных гонках с человеком, который с детства находится за рулем, или с кем-то, чьи близкие погибли в автокатастрофе, то получите абсолютно разную реакцию на одни и те же аргументы. И чем глубже будет понимание в первом случае, тем сильнее станет отторжение во втором.

Очевидно, чтобы добиться максимальной отдачи, нужно говорить с людьми на одном языке. Ответьте себе, на каком языке говорит ваша аудитория? Понимает ли она ту терминологию, которую вы будете использовать? Какие слова являются для нее наиболее важными?

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес