Аутсорсинг и границы фирмы. Как сделать аутсорсинг безопасным и доверять партнерам

С одной стороны, чем больше ваша компания делает сама, тем сложнее ее внутренние бюрократические процессы. Эта бюрократия, безусловно, «съедает» ту выгоду, которую фирма надеется получить, беря на себя множество функций. Отчасти именно поэтому большинство автопроизводителей продают свои машины не самостоятельно, а через не зависящих от них дилеров. С другой стороны, любой аутсорсинг требует серьезного контроля, который также сопряжен с издержками. Кроме того, некоторые виды деятельности слишком уникальны, и передача их на сторону ставит компанию в зависимость от одного или нескольких поставщиков-монополистов. По этой причине почти все операторы сотовой связи в России сохранили у себя башни и вышки, а модель аутсорсинга не достигла такого масштаба, как в Западной Европе и США.

Чем больше фирма делает сама, тем сильнее рассеивается внимание. Продажи, производство, логистика, обслуживание и прочее – всё это требует вовлеченности менеджмента и отвлекает его от вещей, действительно важных для клиентов компании. В связи с этим «Тинькофф Банк» и лоукостер «Победа» смогли сфокусировать внимание и найти свою конкурентную нишу, предложив своему целевому клиенту только то, что ему по-настоящему необходимо. Они убрали всё лишнее: у «Тинькофф» нет физических офисов, а у «Победы» бесплатного багажа, еды и других удобств традиционных авиалиний. Однако существуют и противоположные примеры. Некоторые крупные высокотехнологичные компании, такие как «Сбер», «Яндекс» и «МТС», наоборот, намеренно рассеивают свое внимание, выстраивая экосистемы и включая в свои границы самые разные бизнесы.

Традиционно ключевые научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) проводились «внутри» крупных высокотехнологичных компаний, будь то ИТ-гиганты Microsoft и IBM или промышленные корпорации «Росатом» и «Роскосмос». Вместе с тем сегодня, в эпоху цифровизации, внутренние инновации не поспевают за рынком. Так, NASA в 2013 году решило провести конкурс на лучшее позиционирование солнечных панелей на Международной космической станции. До этого инженеры Агентства считали свои алгоритмы лучшими. Каково же было их удивление, когда больше половины из 2185 алгоритмов, поданных разными участниками: студентами, аналитиками с Уолл-стрит и программистами, – оказались лучше, чем те, что разработали инженеры NASA. Поэтому сегодня почти все крупные компании стали дополнять внутренние инновации работой со стартапами, превратившись, по сути, в венчурных инвесторов. Стартап-акселераторы есть у многих крупных российских компаний – «Сбера», «Северстали», «Интер РАО», «Росатома», «ВТБ» и других. Инновационная цифровая среда стала более децентрализованной.

Сотрудников легко и просто контролировать, когда они сидят в одном офисе и видны из окна кабинета начальника. Но как быть с современными командами, распределенными по разным регионам и даже странам? После пандемии часть из них задумалась о том, чтобы остаться на удаленной работе навсегда. На это накладывается растущий рынок фриланса, мировой объем которого в 2020 году достиг уже 5 трлн долларов. В нашей стране с 2017 года количество фрилансеров выросло в три раза и сегодня составляет 14 млн. Предпочтения пятой части трудоспособного населения, не желающей наниматься в штат, компаниям уже сложно игнорировать. Так «удаленка», пандемия и фриланс еще больше размывают границы фирмы.

Стираются границы даже между отраслями. Банки стали массово выходить на рынок сотовой связи по модели «виртуального оператора» (MVNO)[1], вторгаясь на рынки телеком-индустрии. Компании связи, такие как «МТС» или «Почта России», также шагнули в банковскую сферу. Происходит смешение традиционных и онлайн-ритейлеров: «Магнит», «Ашан», «Дикси», «Азбука Вкуса» и другие компании начали продавать свои товары через сервисы «Беру. ру», Ozon, TMall и «Сбермаркет», а постаматы крупнейших онлайн-ритейлеров Ozon, Wildberries и AliExpress сегодня встречаются во многих магазинах сетевых ритейлеров.

За 10 лет работы в крупных энергетических компаниях я на собственном опыте убедился в важности осознанного ответа на вопрос «что лучше делать самому, а что следует передать другому?». Многие компании, в которых я трудился, включали внутрифирменные транспортные хозяйства, ремонтные предприятия, котельные, клининговые службы, постирочные цеха, санатории и многое другое. Занимаясь выводом их на аутсорсинг, я начал задумываться о факторах, которые влияют на то, что фирма делает сама.

Желание разобраться в этой бизнес-механике вылилось в исследование, в результате которого я сформулировал пять факторов, влияющих на архитектуру и границы фирмы. Это конкурентные преимущества, транзакционные издержки, доверие, институциональные пуст'oты и цикличность границ.

Я объединил их в модель «Пять сил границ фирмы», немного самонадеянно позаимствовав название «пять сил» у Майкла Портера.