Авианосец

Работая на траулерах старшим строителем, я в 1963 году столкнулся с бригадиром проверщиков цеха 18 Николаем Сафроновичем Ивановым. Тогда с ним, из-за задержек поставок дизелей, мне пришлось провести несколько неординарных работ. Затем он перешел работать на стапель в цех 16. В 1974 и 1975 году, когда я работал заместителем директора завода по производству траулеров, Иванов несколько раз бывал у меня, рассказывал о своем опыте работы с оптикой и предложил с помощью оптики контуровать в чистый размер секции и блоки, траулеров. Дело шло туго, люди в цехе 18 оптики не знали, не доверяли ей. Иванов обучал людей, сам участвовал в работах. В конце концов, я подписал приказ о серьезном материальном поощрении проверщиков за изготовление блоков в чистый размер, — дело пошло.

Главный инженер завода Макаров глубоко понимал, что такое оптика и чистый размер. Поэтому завод в 1977-1978 годах закупил целый набор дорогой цейсовской оптики для судовых проверщиков.

На верфи внедрение контуровки в чистый размер шло плохо. Первый серьезный опыт и хорошие результаты были получены при сборке корпуса последнего, четвертого ролкера проекта 1609. Не помню кто из цеха 16 так оценил результаты этой работы: «Раньше мы корпус лепили — теперь собираем». Все поняли выгоду чистого размера.

Таким образом, к началу постройки авианосца, зак. 105 завод был серьезно подготовлен к этой работе. Уже первые крупные блоки весом 1500-1600 т, с длиной периметра монтажной кромки до 500 м, обрабатывались в чистый размер. Технологию составили так, что готовность блока к выносу на стапель наступала только тогда, когда сварочные работы в блоке окончены, блок оконтурован в чистый размер и сдан на конструктивность. Поскольку сам подъем такого груза — операция опасная, то решение о се проведении оформлялось приказом директора только при полной готовности блока в соответствии с технологией. Это повышало ответственность и дисциплинировало людей. Ни на какие компромиссы я не шел.

Как-то на завод прибыл заместитель главкома ВМС по эксплуатации флота адмирал флота Василий Григорьевич Новиков. Он интересовался, что же дали заводу 900-тонные краны. В1 8 часов утра начался подъем очередного блока. Я показал ему эту операцию. После обеда, возвращаясь из столовой, я снова привел его на стапель. Блок был установлен на стапель, уже собирался монтажный стык, блок был отстропован от крана. Адмирал был поражен. Раньше такая операция могла занимать недели и больше.

Переоценить эффективность чистого размера невозможно.

В целом, укрупнение секций и блоков и контуровка в чистый размер увеличила производительность в 1,6 раза. Стапельный период заказа 105, при спусковом весе 29 тысяч тонн, составил 2,5 года, против стапельного периода заказа 104 — 3 года, при спусковом весе 19 тысяч тонн.

Физическая готовность 105 корабля была выше предыдущих: основной корпус на момент спуска был сдан под изоляцию и под кабельный монтаж, хотя в цифрах его готовность составляла 35,8%. Такая физическая готовность предыдущих кораблей наступала больше чем через год после спуска.

Это стало возможным благодаря еще одному крупному организационному мероприятию. Мы смогли своевременно обеспечить строительство корабля изделиями собственного машиностроения: корпусным, доизоляционным и электрослесарным насыщением, а также изделиями машиностроения допускового объема. Я считаю это главным и важнейшим достижением завода.

Еще работая строителем траулеров, я понял, что основной причиной задержек строительства кораблей является несвоевременная комплектация изделиями собственного машиностроения. Девяносто процентов их — это мелкие несложные изделия, но номенклатура их — сотни тысяч, количество — миллионы. Планирование, изготовление этих изделий было плохо управляемым, а контроль сложным и недейственным.

Цехи верфи и машиностроения даже на такой крупной серии, как траулеры, работали по месячным претензиям (дефициткам), составленным на основе требований мастеров, бригадиров, строителей и др., поэтому субъективных и недостоверных. План цехам по этим изделиям задавался, как правило, одной цифрой на заказ (корабль). Способ контроля — длительные неэффективные проверки дефициток на тысячи позиций. Конечной цели этих проверок постичь было невозможно.

Для головного корабля сложности удесятерялись. Не имея полного объема рабочей документации, изделия машиностроения заказывались по так называемым «предварительным ведомостям», достоверность которых иногда была 50%, т. е. половины нет, половина лишнего. Начиналась путаница. Когда я работал строителем, то для того, чтобы «собрать» все необходимое на корабль, до 70% рабочего времени я проводил не на корабле, а в цехах машиностроения.