Авианосец

Как-то на завод прибыл заместитель главкома ВМС по эксплуатации флота адмирал флота Василий Григорьевич Новиков. Он интересовался, что же дали заводу 900-тонные краны. В1 8 часов утра начался подъем очередного блока. Я показал ему эту операцию. После обеда, возвращаясь из столовой, я снова привел его на стапель. Блок был установлен на стапель, уже собирался монтажный стык, блок был отстропован от крана. Адмирал был поражен. Раньше такая операция могла занимать недели и больше.

Переоценить эффективность чистого размера невозможно.

В целом, укрупнение секций и блоков и контуровка в чистый размер увеличила производительность в 1,6 раза. Стапельный период заказа 105, при спусковом весе 29 тысяч тонн, составил 2,5 года, против стапельного периода заказа 104 — 3 года, при спусковом весе 19 тысяч тонн.

Физическая готовность 105 корабля была выше предыдущих: основной корпус на момент спуска был сдан под изоляцию и под кабельный монтаж, хотя в цифрах его готовность составляла 35,8 %. Такая физическая готовность предыдущих кораблей наступала больше чем через год после спуска.

Это стало возможным благодаря еще одному крупному организационному мероприятию. Мы смогли своевременно обеспечить строительство корабля изделиями собственного машиностроения: корпусным, доизоляционным и электрослесарным насыщением, а также изделиями машиностроения допускового объема. Я считаю это главным и важнейшим достижением завода.

Еще работая строителем траулеров, я понял, что основной причиной задержек строительства кораблей является несвоевременная комплектация изделиями собственного машиностроения. Девяносто процентов их — это мелкие несложные изделия, но номенклатура их — сотни тысяч, количество — миллионы. Планирование, изготовление этих изделий было плохо управляемым, а контроль сложным и недейственным.

Цехи верфи и машиностроения даже на такой крупной серии, как траулеры, работали по месячным претензиям (дефициткам), составленным на основе требований мастеров, бригадиров, строителей и др., поэтому субъективных и недостоверных. План цехам по этим изделиям задавался, как правило, одной цифрой на заказ (корабль). Способ контроля — длительные неэффективные проверки дефициток на тысячи позиций. Конечной цели этих проверок постичь было невозможно.

Для головного корабля сложности удесятерялись. Не имея полного объема рабочей документации, изделия машиностроения заказывались по так называемым «предварительным ведомостям», достоверность которых иногда была 50 %, т. е. половины нет, половина лишнего. Начиналась путаница. Когда я работал строителем, то для того, чтобы «собрать» все необходимое на корабль, до 70 % рабочего времени я проводил не на корабле, а в цехах машиностроения.

Последним кораблем, который я вел, как старший строитель заказа, был головной траулер проекта 394АМ. Вся документация, в том числе «подетальные ведомости» или «подеталки» (наряды на изготовление изделий машиностроения), шли через меня. Получая подеталки, я раскладывал их, но не формально по конструктивным статьям, а по помещениям или функциональному предназначению так, чтобы комплектовался объем изделий, позволяющий полностью окончить какой-то объем работы. Например; рыбообрабатывающий цех, морозильные камеры, котельное отделение, помещение холодильных машин или система рассола, аммиака и т. д. Делал я это для того, чтобы оценить полноту выпуска документации службами заводоуправления. Но потом мне пришла мысль, что можно упорядочить планирование и контроль изделий машиностроения, если подеталки каждого такого раздела рассортировать по цехам-изготовителям. Все это я делал сам. Позже я назвал объем работ цеха машиностроения по определенному разделу цехо-этапом. Определилась и трудоемкость цехо-этапа.

В конце концов я построил кривую наращивания готовности корабля во времени и такую же кривую готовности машиностроения, привязав цехо-этапы к проценту готовности корабля, при этом стопроцентная готовность машиностроения наступала при семидесятипроцентной готовности корабля.

Так родилась «горбатая кривая», как в шутку ее называли машиностроители.

Я подготовил приказ директора завода об упорядочении планирования и отчетности по изделиям машиностроения для траулеров. В план задавался номер цехо-этапа. Отчет у цеха принимался только при стопроцентном окончании работ, например, если из 1000 часов цехо-этапа не выполнено 5 часов, — цехо-этап в месячный отчет не засчитывался. Поскольку не все вписывалось в один месяц, требовалась комплектация из других цехов, цех-изготовитель был вынужден самостоятельно, загодя, заниматься комплектацией и опережением запуска в производство, чтобы иметь возможность отчитаться за цехо-этап, т. е. стал заранее готовиться к работе.

Заместитель директора по машиностроению Виктор Георгиевич Фадеев и начальник планово-диспетчерского отдела завода Лев Михайлович Лещинер категорически возражали против такой системы, но Анатолий Борисович Ганькевич приказ все же подписал, понимая, что это улучшает управляемость всего производства на заводе.