Авианосец

Вот такой личный опыт был у меня, когда начиналось проектирование и строительство корабля 1143.5. Но теперь всё было в моих руках, я был уже директором, да и обстановка изменилась, на заводе уже работали несколько ЭВМ, внедрялась периферийная техника, развился отдел автоматизированных систем управления.

В большинстве ЦКБ АСУП[12] также быстро развивался. Но вот Невское бюро, проектант авианосцев, в этом вопросе отставало. Любое новое дело развивается от простого к сложному. Невское бюро уже двадцать лет проектировало и строило самые крупные и сложные корабли. При этом на четырех кораблях проекта 1143 различных модификаций использовалась документация предыдущих кораблей, что ускоряло проектирование, но не позволяло изменить концепции проектирования, изменить строй конструкторской документации и т. д. Это объективные причины отставания Невского бюро с АСУП.

Проектирование корабля 1143.5 началось с нуля, поэтому здесь появлялась возможность новых подходов. С другой стороны, новые технологические возможности завода, серьёзное развитие АСУП на заводе делали эти новые подходы необходимостью.

Не все в Невском бюро понимали это, в том числе и новый начальник ЦКБ Василий Федорович Аникиев. Были и элементы зазнайства, нежелание учиться у других ЦКБ, проектирующих корабли попроще. Это было очень опасным для завода, так как от этого теперь зависела эффективность нашей работы. Поэтому в 1981–1982 годах я десяток раз побывал в Невском бюро с единственной целью: разобраться и понять насколько ЦКБ готово выполнять наши требования, добиваться, чтобы директор завода и начальник ЦКБ стали единомышленниками. Обычно эти вопросы мы обсуждали с Василием Федоровичем с глазу на глаз. «Сейчас надо не кичиться своими кораблями, — говорил я ему, — а учиться у других ЦКБ, которые ушли вперед, использовать всё лучшее, что у них есть». Часто дело доходило до крика, а иногда чуть ли не до драки. Постепенно Василий Федорович склонялся в нужную сторону, и, в конце концов, под его руководством ЦКБ быстро перестроилось и отлично отработало, что во многом предопределило успех завода. В короткое время он создал мощный отдел АСУП, включая АСУ ТП,[13] создал макетные мастерские, позволяющие вести объёмное проектирование наиболее насыщенных помещений или отдельных сложных узлов, что серьёзно улучшило качество проектирования.

Технический проект корабля обычно определял его основные тактико-технические элементы. Но уже тогда новые отраслевые стандарты ставили перед техническим проектом вторую задачу: подготовку к рабочему проектированию широким фронтом. Для крупноблочного проектирования и строительства это особенно актуально. Поэтому Невскому бюро пришлось одновременно с уже начавшимся рабочим проектированием серьёзно дорабатывать технический проект, детализируя и уточняя многие вопросы, особенно с трассировкой трубопроводов и кабеля и т. д. Это позволило решить важнейший вопрос для завода.

Строй рабочей конструкторской документации принципиально изменился: на каждый блок рабочая документация выпускалась по всем специализациям и по всем конструктивным статьям, т. е. поблочно. Блок рассматривался как готовое изделие, то есть спецификации чертежей верфи несли в себе всю информацию, в том числе и о машиностроении на каждый блок отдельно. Спецификации монтажных чертежей верфи были подготовлены к машинной обработке. Завод получал их на магнитной ленте. Это позволяло получать с машины ведомости изделий машиностроения и тоже поблочно.

Изделия машиностроения каждого блока мы разбили, я бы сказал, по целевому технологическому назначению на разделы:

• изделия корпусного насыщения;

• доизоляционное и электрослесарное насыщение;

• изделия допускового объёма;

• остальные изделия на блок;

• доделки изделий машиностроения на блок.

Это 3–5 % объёма (ошибки, пропуски, корректировки чертежей, новые чертежи и пр.).

Теперь мы могли выпускать достоверные заказные ведомости изделий машиностроения по названным разделам отдельно на каждый блок. Эти ведомости машина могла выдать по цехам-изготовителям, могла по цехам-потребителям и пр. Объём одного цеха-изготовителя, по одному блоку, по одному из разделов — это единица планирования и отчётности, как правило, при 100-процентной готовности по цеху.

Крупные и сложные изделия, опытные и головные образцы заказывались отдельно, но их не много и они хорошо управлялись,

Эта система позволила поднять на новый уровень управление производством. Изделия заказывались по достоверным ведомостям и, самое главное, своевременно. Стало возможно управлять трудоёмкостью, жестко планировать и контролировать исполнение.

Произошло чудо. Стапельный цех на самых ранних стадиях постройки был полностью обеспечен изделиями машиностроения. Такого на заводе не было даже при строительстве простых небольших судов. В итоге авианосец до спуска был сдан под кабельный монтаж.

Это был прорыв. На этом этапе мы снова сэкономили больше года времени.