Автобиография

Арчи и Патрик Спенс — наш приятель, тоже работавший у Гольдштейна, — стали все более скептически смотреть на перспективы своей служебной карьеры: не похоже было, чтобы то, что им обещали прямо или намеками, когда-нибудь осуществилось. Им несколько раз доверяли возглавлять правления разных компаний, но компании всегда оказывались весьма сомнительными, а иные из них находились на грани банкротства. Однажды Спенс сказал:

— Кажется, все они там мошенники, черт их подери. Правда, мошенничают, как ты знаешь, совершенно легально. Но мне это все же не нравится, а тебе?

Арчи согласился, что некоторые из их коллег особенного доверия не внушают.

— Я хотел бы поменять место службы, — задумчиво сказал он.

Ему нравилось работать в Сити, и у него были способности к этой работе, но чем дальше, тем меньше энтузиазма испытывал он по отношению к своим нанимателям.

А затем произошло нечто абсолютно непредвиденное. У Арчи был друг, когда-то он учительствовал в Кливтоне — некий майор Белчер. Майор был колоритной фигурой. Он обладал потрясающей способностью блефовать. По его собственной версии, именно это обеспечило ему во время войны место инспектора по заготовке картофеля. Какие из белчеровских историй были выдумкой, какие настоящими, мы никогда не узнаем, но рассказчиком он был замечательным, и эта история — из его лучших.

Когда началась война, ему было уже между сорока и пятью-десятью, и хоть он служил в военном министерстве, его эта работа не устраивала. Однажды вечером, когда он ужинал с некой очень важной персоной, речь зашла о картошке, с которой в 1914—1918 годах действительно были большие трудности. Помню, она исчезла сразу же после начала войны. У нас в госпитале ее не водилось никогда. Не знаю, были ли мы обязаны этим дефицитом белчеровской «инспекции», но я не удивилась бы, узнай, что это так.

— Надутый старый дурак, с которым мы беседовали, — рассказывал Белчер, — заявил, что положение с картошкой скоро станет серьезным, очень серьезным. Я ответил, что надо что-то делать. Слишком много лодырей развелось. Нужно кому-то одному взять это дело под свой контроль. Он со мной согласился. «Но имейте в виду, — продолжал я, — этому человеку придется хорошо платить. Пожадничаешь — нечего и надеяться заполучить стоящего кандидата — а вам нужен первоклассный специалист. Вы обязаны назначить ему жалованье не меньше…» — и тут я назвал сумму, составлявшую несколько тысяч фунтов. «Это очень много», — ответила важная персона. «Но и специалист должен быть очень хороший, — возразил я. — Например, если бы вы предложили это место мне за такие деньги, я бы ни за что не согласился».

Это была ключевая фраза. Несколько дней спустя Белчера умоляли, по его словам, согласиться стать инструктором по заготовке картофеля и принять жалование, которое он сам определил.

— А что вы знали о картошке? — спросила его я.

— Ничего, — ответил Белчер. — Но я и не собирался делать вид, что знаю. Можно выйти из любого положения, если только иметь заместителя, который немножко в курсе дела, он еще почитает что-нибудь — и дело в шляпе.

Этот человек обладал замечательным свойством — он умел производить впечатление. Белчер был уверен в своих организаторских способностях и легко внушал такую же уверенность окружающим, прежде чем они обнаруживали, какой урон он нанес делу. По правде сказать, едва ли существовал на свете человек, менее способный к организаторской деятельности. Как и многие политики, он считал, что главное — сначала разрушить всю промышленность или что бы оно там ни было, и, ввергнув в хаос, затем собрать снова, как сказал бы Омар Хайям, «сердечной ближе воле». Беда в том, что, когда наставало время строить, от Белчера не было никакого толку. Но люди обычно понимали это слишком поздно.

На каком-то этапе своей карьеры он попал в Новую Зеландию, где так увлек администрацию одной из школ своими планами реорганизации учебного процесса, что его немедленно назначили директором. Спустя год ему предлагали крупную сумму денег, чтобы он отказался от должности — вовсе не из-за какого-нибудь бесчестного поступка с его стороны, а только лишь из-за неразберихи, которую он создал, и ненависти, которую вызвал у окружающих. Сам он находил удовольствие в том, что называл «перспективным, современным, прогрессивным методом руководства». Как я уже сказала, фигурой он был весьма колоритной. Иногда его нельзя было не ненавидеть, иногда — не любить.

Однажды Белчер пришел к нам на ужин. К тому времени с картофельным бизнесом было покончено, и он поведал нам о своей очередной затее.