Автомойка

Между клиентами различий не делается, цены устанавливаются исходя из среднерыночных, различия между услугами заключаются в различиях в программах мойки. И основным способом увеличения прибыли владельцы автоматических моек считают снижение издержек. Как я уже говорил, снижение издержек конечно, и сейчас я покажу вам опыт сети моек в США, которая пошла несколько иным путем, чем остальные операторы.

Сеть моек ScrubaDub – это семейный бизнес, основанный в штате Массачусетс. Благодаря использованию стратегий по вычислению пожизненной ценности клиента и сегментации клиентуры владельцы этой сети моек достигли невероятных результатов.

В 1991 году ScrubaDub приходила в себя после прошлого провального года, когда погода была плохой (плохой для мойки, конечно) и роста бизнеса не было. Маршал Пайзнер, основатель и президент компании, предположил, что ключ к высокой прибыльности вовсе не в том, чтобы мыть как можно больше машин, а в том, чтобы привлекать больше «денежных» клиентов. Он, его жена Илейн и их сыновья Дэн и Боб начали анализировать поведение клиентов на их мойках, чтобы выяснить, кто из клиентов оставляет больше всего денег за одно посещение и кто из клиентов приезжает на мойку чаще всего.

Они обнаружили, что их клиенты очень сильно различаются по количеству заездов на мойку за год и по количеству оставленных на мойке денег. Почти половина клиентов пользовались услугами мойки ScrubaDub реже чем раз в год. Другая половина приезжала чаще (рис. 4–6).

Как видите, тех, кто приезжает чаще всего, намного меньше, чем тех, кто приезжает реже всего.

Чем больше клиентов в группе, тем реже эта группа посещает мойку. В общем-то, это типичная для большинства моек ситуация.

Если посмотреть на рис. 5, можно увидеть, что распределение групп клиентов по числу от общего количества купленных моек наименее искажено. Если смотреть только на рис. 4 и 5, можно подумать, что традиционный взгляд на прибыль автоматической мойки оправдан. Причем опыт показывает, что почти невозможно заставить «редких» клиентов приезжать на мойку чаще.

Рис. 4

Рис. 5

Рис. 6

Но если взглянуть на рис. 6, можно увидеть, что половина клиентов, которые заезжали на мойку реже одного раза в год, принесла меньше 10 % выручки.

Несмотря на то что количество редких клиентов составляет более 75 % их общего числа, на них приходится только 40 % общего количества оплаченных пакетов услуг. И оставшаяся четверть клиентов купила остальные 60 %.

Копнув глубже, владельцы компании выяснили, что сумма среднего чека за мойку напрямую зависит от того, как часто клиент приезжает. Редкие клиенты в основном выбирали самые дешевые моечные программы и оставляли в кассе примерно $5,25 за посещение. Среднечастотные клиенты покупали как базовые моечные программы, так и дополнительные, более дорогие услуги, оставляя в среднем $6,5 за посещение. А самые «частые» клиенты тратили за каждое посещение от $7 до $9.

Как показано на рис. 6, данные по выручке с каждой группы клиентов заставляют признать за частыми клиентами большую ценность для бизнеса, поскольку маржа на дополнительные услуги значительно выше, чем на базовые.

Таким образом, получилось пять групп клиентов:

А+ – 0,8 % клиентов, дающих 6 % дохода;

А – 5 % клиентов, приносящих около 23,5 % дохода;

Б – 16,8 % клиентов, дающих около 38 % дохода;

В – 28 % клиентов дающих 24 % дохода;

Г – 50 % клиентов, дающих 8,7 % дохода.

Поскольку у владельцев компании не было точных данных по времени жизни клиента (периоду пользования услугами их мойки), они взяли за стандарт четыре года.

Затраты на привлечение и удержание клиентов были размазаны по всем группам, поскольку реклама была направлена на всех клиентов без разбора. Информация о клиентах, включая затраты на их привлечение и удержание, дала владельцам возможность составить итоговый обзор всей базы клиентов (табл. 3).

Таблица 3. Доходы по группам клиентов

Глядя на эту таблицу, владельцы компании пришли к логичному выводу, что подход «привлекаем всех без разбора» вынуждает тратить слишком много денег на клиентскую группу Г и вместе с тем не дает возможности тратить больше денег на самых перспективных и ценных клиентов.

База клиентов со стандартными для моечного рынка пропорциями групп клиентов была ненамного лучше, чем если бы все клиенты имели ценность чуть больше $1.

Разумный вывод, который делается при анализе цифр: нужно предпринимать усилия по привлечению на мойку как можно большего количества клиентов из групп А+ и А. Единственный вопрос, который теперь стоял перед владельцами: «Где пасутся такие клиенты и как нам привлечь их на наши мойки?»