Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие

Внутренний клиент – любой сотрудник компании, обращающийся в другое подразделение с вопросами, поручениями и т. п.

Предприятие не может эффективно обслуживать внешних клиентов, если оно не может обслужить своих внутренних клиентов – сотрудников.

Нередко автосервис, начинающий свою деятельность, активно взаимодействует с клиентами, все сотрудники дружелюбны, объемы выручки растут. Но когда клиентская база увеличится, заказов поступает больше, чем можно выполнить быстро, сотрудники сервиса становятся небрежными, грубыми, предприятие утопает в грязи. Очевидно, что виновниками такого положения являются менеджеры.

Клиентами для управленцев являются сотрудники – организация их труда, обучения, оплаты, мест для питания и отдыха, туалетов, санитарии, состояние оборудования и инструментов и, наконец, обеспечение их достаточным количеством заказов – вот обязанности менеджеров.

Внутренними клиентами для каждого сотрудника являются его коллеги, сотрудники и менеджеры других подразделений, которым он может чем-то помочь в интересах всего предприятия.

Многое зависит от отношения менеджеров к сотрудникам и сотрудников к менеджерам – если они работают как единая команда, работа с внешними клиентами будет удовлетворительной.

Внешним клиентам на самом деле не нужно ничего особенного:

♦ информация о том, где находится сервис, обслуживающий автомобили такие, как у него;

♦ нормальный ремонт без халтуры, без обмана в перечне работ и в счете, без хамства;

♦ нормальное отношение к ним, чтобы захотелось постоянно приезжать именно в этот сервис.

Это все может быть обеспечено без лишних затрат. Автовладельцы сами хотят иметь постоянный сервис, не нужно только их отталкивать.

Даже единичные случаи обмана клиентов, низкого качества, мошенничества, грубости обычно приводят к разрыву отношений – молва сильнее всякой рекламы.

Почему же они уходят? Причины – отсутствие надлежащих услуг, разочарование, неудовлетворенность.

Не нужны никакие затраты на «программы лояльности». Они придуманы консультантами в целях усиления той самой «клиенториентированности».

Фактически ежегодно прекращает отношения с сервисами каждый пятый клиент, т. е. в каждом году вы теряете 20 % своих клиентов. Это цифры средние по стране. Значит, планом каждого года следует предусматривать привлечение новых клиентов в количестве не менее 30–40 % от клиентской базы.

Менеджерам и всему офисному персоналу следует платить сдельно только за количество привлеченных новых и постоянных клиентов, не привязывая зарплату к выручке и не устанавливая оклады, только тогда можно ожидать стабильности в развитии.

Механикам вообще не следует платить премии – сдельная оплата и есть форма самопремирования от выработки.

Контроль мер по устранению риска потери клиентов

Для проверки следует периодически самокритично отвечать на приведенные ниже контрольные вопросы.

Давно ли предприятие инспектировалось руководителем с точки зрения придирчивого клиента?

Все ли исполнители усвоили, что стабильность заработка и сохранение рабочих мест зависят от того, насколько клиенты будут довольны их работой?

Заинтересованы ли исполнители в том, чтобы выдвигать собственные предложения по улучшению обслуживания клиентуры?

Соответствует ли режим работы потребностям клиентуры?

Есть ли расписание работы у входа на предприятие?

Всегда ли на стоянке для автомобилей клиентуры есть свободные места?