Азбука системного мышления

Президент Джимми Картер обладал редкой способностью мыслить в терминах обратных связей и разрабатывать стратегии на их основе. К сожалению, ему не удавалось доходчиво объяснить это прессе и широкой публике — они не понимали сути обратной связи.

Во времена, когда объемы импорта нефти в США были очень велики, Картер предложил ввести налог на топливо, пропорциональный доле импортированной нефти в общем количестве потребленного топлива. Если импорт продолжил бы расти, налог увеличивался бы до тех пор, пока не ограничил спрос и не сделал бы выгодным поиск заменителей и сокращение импорта. Если бы импорт упал до нуля, то и налог стал бы нулевым.

Этот налог так и не удалось ввести.

Картер пытался справиться и с лавиной иммигрантов из Мексики. Он заявлял, что с потоком иммигрантов ничего не удастся сделать до тех пор, пока между США и Мекси кой существует пропасть по качеству жизни и возможностям выбиться в люди. Картер считал, что деньги надо тра-

тить не на обустройство границ и кордонов, а на помощь мексиканской экономике, и вкладывать средства необходимо до тех пор, пока поток иммигрантов не иссякнет.

Этим предложениям тоже не суждено было воплотиться в жизнь.

Понятно, что динамичная система с обратными связями, способная к адаптации, не может управляться статичной, негибкой стратегией. Гораздо проще и эффективнее (а зачастую еще и на порядок дешевле) разрабатывать стратегии, изменяющиеся в зависимости от состояния системы. Особенно в тех случаях, когда в системе много неопределенностей. Лучшие стратегии содержат не только циклы обратной связи, но и метациклы, которые изменяют, корректируют и расширяют петли обратной связи. Такие стратегии способны учиться и используют это для управления.

В качестве примера могу привести знаменитый Монреальский протокол, принятый для защиты стратосферного озонового слоя. Протокол был подписан в 1987 г., но в то время еще не было достоверно установлено, какой именно опасности подвергается озоновый слой; существовали сомнения и насчет скорости его разрушения, и насчет влияния на это определенных химических соединений. Протокол включал график уменьшения производства самых опасных для озонового слоя химических соединений. Но кроме того он еще потребовал постоянно отслеживать положение дел, чтобы созвать международный конгресс для изменения графика, если выяснится, что опасность для озонового слоя была недооценена или, наоборот, преувеличена. Тремя годами позже, в 1990 г., график пришлось изменить, чтобы существенно ускорить принятие мер. Тогда же в список опасных веществ внесли дополнительные химические соединения, потому что опасность для озонового слоя оказалась гораздо больше, чем предполагалось в 1987 г.

Это стратегия использует обратные связи, и она умеет учиться. Будем надеяться, что ее приняли вовремя.

Стремитесь к пользе для системы в целом

Помните, что иерархические системы должны отвечать потребностям нижних уровней, а не верхушки. Не расширяйте части систем или подсистем в ущерб целому. Как однажды сказал Кеннет Боулдинг: «Не влезайте в большие проблемы, чтобы оптимизировать то, что вообще оптимизировать не надо». Стремитесь улучшить свойства всей системы как целого — рост, стабильность, разнообразие, устойчивость и самоподдержание — и неважно, легко ли эти свойства измерить численно.

Прислушайтесь к мудрости самой системы

Помогайте и стимулируйте те силы и структуры системы, которые помогают ей работать самой. Обратите внимание: многие из этих сил и структур относятся к нижнему уровню иерархии. Не вмешивайтесь в систему необдуманно и не нарушайте ее внутренние механизмы самоподдержания. Прежде чем менять что-то в надежде улучшить ситуацию, присмотритесь к тому, что система уже имеет, чтобы не потерять то хорошее, что в ней есть.

Мой хороший знакомый, Натан Грей, однажды работал в гуманитарной миссии в Гватемале. Он с горечью рассказывал об агентствах, которые намеревались «создавать рабочие места», «увеличивать предпринимательскую активность» и «привлекать внешних инвесторов». Они не обращали никакого внимания на бурно развивающийся местный рынок, где люди были заняты в малом бизнесе самого разного рода — от плетения корзин и выращивания овощей до мелкой торговли мясными продуктами или сладостями. Эти люди сами создали для себя рабочие места и демонстрировали отличные предпринимательские способности. Натан разговаривал с торговцами на рынке, спрашивал их о жизни и работе, чтобы выяснить, каким путем можно расширить такой бизнес и сделать его прибыльнее. Он заключил, что тут нужны не внешние инвесторы, а внутренние

Небольшие займы под разумные проценты, курсы грамотности и бухгалтерского учета принесут местным сообществам гораздо больше пользы на много лет вперед, чем строительство завода или сборочного производства некими внешними силами.

Определите, кто и за что отвечает в системе