Азбука системного мышления

Хороший исторический пример такой системы — Монреальский протокол, принятый с целью защиты озонового слоя. В 1987 году, когда протокол был подписан, определенной уверенности в том, какой вред наносится озоновому слою, какова скорость его разрушения и какое действие оказывают различные химические вещества, ни у кого не было. Протокол содержал план уменьшения производства вредных химических веществ и предусматривал необходимость контроля ситуации и повторного собрания международного конгресса для изменения плана в случае, если вред окажется меньше или больше установленного. Тремя годами позднее, в 1990 году, в план-график внесли изменения, предусматривающие новые сроки его исполнения, а также добавили ряд других вредных химических веществ, так как вред, наносимый озоновому слою, оказался значительно выше, чем предполагалось в 1987 году.

Это и есть стратегия обратной связи, нацеленная на обучение. Мы все надеемся, что ее приняли вовремя.

Действуйте ради блага всей системы

Помните: иерархии существуют, чтобы удовлетворять потребности более низких уровней, а не более высоких. Не доводите до максимума отдельные части системы или подсистемы в ущерб целому. Как однажды сказал Кеннет Боулдинг, не утруждайтесь оптимизировать что-то, когда это совершенно никому не нужно. Стремитесь улучшать общие показатели системы, такие как рост, стабильность, разнообразие, устойчивость и самодостаточность, независимо от того, сложно ли их оценить в численном выражении или нет.

Прислушивайтесь к мудрости системы

Поддерживайте и поощряйте силы и структуры, которые позволяют системе работать самостоятельно. Обратите внимание на то, что большинство таких сил и структур располагается на нижнем уровне иерар­хии. Не вмешивайтесь необдуманно в работу системы, чтобы не разрушить ее способность к самоподдерживанию. Прежде чем попытаться что-то изменить с целью улучшить работу системы, обратите внимание на те положительные моменты, которые уже в ней заложены­.

Один мой друг, Натан Грей, сотрудник гуманитарной организации, однажды находился в Гватемале. Он рассказал, насколько был разочарован работой иностранных агентств, намеревавшихся «создать рабочие места», «увеличить предпринимательские способности» и «привлечь внешних инвесторов». Сотрудники этих агентств проходили мимо цветущего местного рынка людей, плетущих корзины, торговцев овощами, мясников, продавцов сладостей. Все они демонстрировали предпринимательские способности, занимая рабочие места, которые сами для себя создали. Натан разговаривал с людьми на рынке, расспрашивал их о жизни и бизнесе и пытался понять, что не давало этим бизнесам расти и увеличивать прибыль. Он пришел к выводу, что им нужны не внешние инвесторы, а внутренние. Небольшие займы, выданные под разумные процентные ставки, и обучение письму, чтению и счету принесли бы больше пользы местному сообществу, нежели строительство завода при помощи внешних инвесторов.

Распределите ответственность в системе

Эта рекомендация и для тех, кто занимается анализом систем, и для тех, кто создает их. При проведении анализа определяйте, за счет каких факторов система сама задает свое поведение. Обращайте внимание на ключевые события в системе — внешние факторы, которые провоцируют определенное поведение этой системы. Иногда эти внешние факторы можно контролировать (например, сокращение количества патогенных микроорганизмов в питьевой воде с целью снижения риска заражения опасными инфекциями). Иногда это невозможно. А иногда поиск виноватых или попытка контролировать внешние факторы отвлекает от простого решения — повышения уровня ответственности в самой системе.

Внутренняя ответственность подразумевает, что система построена таким образом, что обратная связь о последствиях принятых решений быстро поступает непосредственно к лицу, принимавшему решение. Пилот, управляющий самолетом, такой внутренней ответственностью обладает. Он напрямую будет испытывать последствия своих решений­.

В Дартмутском колледже понизили уровень внутренней ответ­ственности, когда убрали термостаты из классов и кабинетов и передали процесс принятия решений о температурных режимах центральному компьютеру. Это было сделано с целью экономии энергии. Однако с точки зрения нижних уровней иерархии основным негативным последствием стали большие колебания комнатной температуры. Когда в моем офисе становилось слишком тепло, вместо того чтобы самой убавить значения термостата, мне приходилось звонить в главный офис, который вносил изменения не сразу (иногда это занимало часы или даже дни), а иногда изменение температуры было настолько сильным, что в помещении становилось холодно и приходилось снова звонить. Один из возможных способов повысить, а не понизить ответственность в этой системе заключался в том, чтобы разрешить профессорам самим регулировать температуру в кабинетах и выставлять им счета за потребленную энергию, тем самым приватизируя общий ресурс.