Бал хищников

«Люди работают гораздо продуктивнее, – продолжал Милкен, – когда ощущают себя частью команды. Мы должны быть коллективом, где никто не может ставить себя выше другого. Я всегда считал признаком слабости убеждение, что ты лучше других. Вспомните фильм „Ганди", – добавил он. – Трудно воодушевить людей, если едешь в лимузине, а они идут босые».

Приверженность коллективизму и эгалитаризму – подобающую, скорее, левацкому лидеру шестидесятых годов, чем финансисту восьмидесятых, – Милкен отчетливо продемонстрировал в показаниях Комиссии по ценным бумагам и биржам в 1980 году. На вопрос, сколько подчиненных у него в отделе высокодоходных и конвертируемых облигаций, Милкен ответил:

– Я не рассматриваю их как подчиненных.

– Хорошо, тогда сколько людей иерархически подчинены вам в структуре фирмы? – спросил юрист комиссии.

– У нас нет сложившейся иерархии.

– А сколько человек помимо вас числится в отделе высокодоходных и конвертируемых облигаций?

– Точно не знаю, но, думаю, от 35 до 45.

– И все они подотчетны вам?

– Поскольку я руководитель, наверное, так можно сказать, хотя, бывает, я месяцев по восемь с человеком не беседую.

– Но сами вы им не подотчетны?

– Нет.

– То есть Вы не подчинены никому из этих 35 или 45 сотрудников отдела?

– Вы имеете в виду, обязан ли я отчитываться?

– Да.

– Нет, не обязан. Я отвечаю только за то, чтобы хорошо делать свое дело. И потом, у нас не принято постоянно следить, кто чем занимается.

– Но эти люди отчитываются перед вами? Они вас называют боссом?

– Да.

Словно стремясь подчеркнуть свои эгалитарные убеждения, Милкен никогда не заводил отдельного кабинета. В тех редких случаях, когда его стол в центре зала пустовал, за ним могли работать другие. Совещания были открыты для всех желающих. Милкен побуждал людей совмещать несколько функций. Давая показания в Комиссии по ценным бумагам и биржам в 1982 году, он назвал некоторых членов своей группы «полутрейдерами, полупродавцами», объяснив, что «в один день человек может действовать преимущественно как продавец, в другой – заниматься трейдерскими операциями, в третий – делать что-нибудь еще».

Поскольку все люди Милкена были равны, он не имел заместителя. По словам одного бывшего члена группы, даже когда Милкену приходилось отлучаться на целый день, он никого не оставлял вместо себя, потому что это значило бы уступить часть контроля. Когда в 1985 году у Милкена спросили в комиссии, кто его замещает, Милкен обстоятельно изложил свою позицию: «Я бы сказал, персонально никто. В какие-то дни, знаете ли, меня могут заместить все сто семьдесят человек, а в другие – допустим, десять. Все зависит от того, что происходит, от ситуации. Люди выполняют конкретные задачи, а не формальные должностные обязанности».

Действительно, кто-то однажды попытался графически представить штатную структуру группы Милкена и шуточно изобразил ее в виде множества хаотически пересекающихся линий. Потом рисунок перенесли на футболки и с тех пор группу окрестили «футболочной организацией».

Отсутствие четкого разделения функций приводило к постоянным трениям и столкновениям между напористыми и инициативными людьми. Но Милкена это не смущало. По мнению одного бывшего члена группы, Милкен считал такие трения в известных пределах полезными, поскольку они мешали образованию внутренних группировок и тем самым облегчали ему контроль.

Милкен держал группу в изоляции, требовал, чтобы все избегали публичности в такой же мере, как и он сам, и свято верил в свою правоту. «Майк не переставал повторять: „Вся эта публичность гроша ломаного не стоит"», – вспоминал Стив Уинн. Милкен действительно считал внимание прессы вредным. «Если люди будут постоянно мелькать в прессе, – заметил он однажды автору этой книги, – у них голова закружится, они подумают, что стали знаменитостями. Тогда они уже не смогут хорошо работать: Они нужны мне к четырем или к половине пятого утра, готовые работать до восьми вечера. Вот наша задача и наша обязанность. Я не хочу, чтобы их отвлекали посторонние вещи».

Словно уловив в своих словах стальные нотки деспота, Милкен быстро добавил: «Я не требую от людей больше, чем от себя самого. Я ведь сижу вместе со всеми, за таким же точно столом».

Личный пример Милкена, несомненно, оказывал вдохновляющее влияние. В показаниях Комиссии по ценным бумагам и биржам в 1982 году он описал типичный рабочий день, который тогда начинался не так рано, как в последующие годы, и еще не был таким безумно напряженным. «Я прихожу где-то между половиной пятого и пятью, – начал Милкен. – Обычно я просматриваю „The Wall Street Journal", а потом пишу указания сотрудникам отдела и кладу их на стул секретарши. К пяти пятнадцати она должна разложить их по всем стульям в отделе, так что если сотрудник еще не пришел, он не сможет сесть на свое место, не увидев этой бумаги.

Затем я сообщаю секретарям, с кем меня связать, и веду телефонные переговоры – обычно до двух часов пополудни.