Банк 4.0: Новая финансовая реальность

Разработка систем, обеспечивающих взаимодействие машины и человека, понимание поведения клиента и создание опыта на основе новых технологий, станет одним из важнейших творческих навыков для финансовых институтов будущего. В этой сфере занятости люди сохранят свои преимущества еще по меньшей мере лет на двадцать. Сегодня и в ближайшем будущем искусственный интеллект будет лишь повторять то, что делают люди: водить машину, оценивать риски, устанавливать личность человека по удостоверяющему документу, читать электронную почту, вести торговлю и т. п. И только через несколько лет машины смогут перейти на следующий уровень: от наблюдения проблем к перестройке систем и продуктов и устранению ошибок в разработке и процессах. Искусственный интеллект наверняка будет выполнять некоторые функции разработчиков, но в целом дизайн интерфейса между клиентом и банком останется продуктом творчества человека и будет претерпевать значительные изменения по мере переключения внимания банков с продуктов на клиентский опыт. Политика найма персонала в банках должна быть ориентирована не на потребности и процессы бэк-офиса, а на дизайн интерфейса взаимодействия клиента с банком.

Если вы полагаете, что тем, кто занимает в банке высокие должности, ничего не угрожает, вы ошибаетесь: их положение также будет зависеть от того, насколько успешно они сосуществуют с искусственным интеллектом.

Что делать руководителю с подчиненными-алгоритмами

Промышленная революция приучила нас конструировать образовательные и управленческие системы исходя из логики производственных процессов. Управление и контроль, централизованное руководство, организационная иерархия – в таких терминах обычно описывается традиционный подход к управлению крупными организациями. В течение последних 30–40 лет мы активно занимались повышением эффективности системы, то есть оптимизацией процессов и улучшением количественных показателей. Определение KPI, создание систем учета затрат, перепроектирование процессов и прочие приемы имели целью обеспечить максимально высокие результаты операционной деятельности, а перспективы карьерного роста зависели от умения грамотно выстраивать процессы, хотя бы немного наращивая эффективность. Но если вашими процессами заведует искусственный интеллект, то большая часть традиционной управленческой архитектуры становится ненужной. Повышение эффективности достигается изменением алгоритма или перенастройкой входных данных – вам больше не нужно проводить комплексную оценку персонала методом «360 градусов».

Недавно в издании Harvard Business Review основательно исследовали этот вопрос[207]: обнаружилось, что в течение последних 50 лет всё более актуальными становились личностные качества, такие как любопытство, общительность и эмоциональная устойчивость, и что в итоге они вдвое важнее для успеха, чем уровень IQ. Способность банков и финансовых институтов удержаться на переднем крае технологического прогресса уже вызывает сомнения.

Мнение, что у банковского дела со сферой технологий есть точки пересечения, ошибочно. Процессы взаимного проникновения сделали их едва ли не единым целым… Мы достигли момента, когда технологии развиваются намного быстрее, чем способность людей понять, как применять их на практике.

Кэти Бессант, директор по операциям и технологиям, Bank of America

Какие управленческие навыки понадобятся, чтобы выжить в эпоху искусственного интеллекта? Издание Harvard Business Review выделило четыре ключевых элемента гибкого лидерства, которые очень сильно отличаются от прежних требований к банковским управленцам.

● Скромность: готовность учиться и способность признать, что вы не знаете точно, какие действия приведут к успеху; обращение к внешним источникам в поисках решений; готовность доверить другим делать то, что они делают хорошо, а также понимание, что специалист по обработке данных или эксперт по машинному обучению может внести принципиально важный вклад в работу организации, на который вы не способны. Скромность – качество, не свойственное ни менеджерам эпохи Гордона Гекко[208], ни руководителям крупных банков. Недостаток скромности приводит к упрямому использованию устаревших стратегий, таких как привлечение клиентов через сеть физических отделений, предложение пластиковых карт и бумажных чеков и продажа страховых полисов через агентов, даже когда эти подходы больше не актуальны.