Barbara Minto

соб, благодаря которому она может быть сравнительно легко разрешена. И то, и другое необходимо нам для написания Введения в документ и для выбора направления анализа.

Однако, анализируя что-либо, вы будете создавать и вспомогательные мыслительные структуры. Сейчас мне бы хотелось рассмотреть некоторые из них.

Структуры аналитического исследования проблем

Когда вы, наконец, выходите на правильный курс, дабы определить, почему проблема существует, вы регулярно наталкиваетесь на скрытые взаимосвязи, которые необходимо выявить и проанализировать, поскольку они совсем не очевидны. В этом случае вам следует наглядно представить и изобразить логическую структуру, приводящую к открытым явлениям и фактам.

Для этого более всего подходит замечательный метод, известный под названием «логические деревья». Он имеет несколько вариаций. Я знаю о пяти, но, без сомнения, их гораздо больше. В этом разделе мы опишем некоторые из них и покажем, как можно использовать «логические деревья», чтобы находить логические ошибки и недоработки в сложных текстах.

Пять типичных «логических деревьев»

Метод «логических деревьев» весьма ценен, поскольку именно с его помощью можно вскрыть суть проблемы, ее причины, способы преодоления, и все это компактно, на одной схеме. Деревья отличаются друг от друга незначительно, в зависимости от характера изображаемой структуры, но любое дерево начинается с итогового результата и содержит разветвляющиеся ветви причин.

1. Финансовая структура. На рис. 37 показано дерево коэффициента возврата инвестиций (ROI). Это дерево - часть структуры движения финансов компании. Именно оно позволит вам найти ответ на острые вопросы типа: «Что послужило причиной снижения уровня продаж? Что могло быть первопричиной данной негативной ситуации?» Главное в этой структуре — соблюдение принципов взаимной исключительности и общей целостности в группировке причин на каждой ветви.

2. Структура задач. Более глубоким и более наглядным подходом является дерево, описывающее первостепенные задачи бизнеса, без решения которых он не может существовать (рис. 38). Чтобы построить такое дерево, вы должны начать с показателя дохода акционера на одну акцию (EPS), и строить дерево в границах финансовой структуры компании, определяя каждый элемент как конкретную управленческую задачу. Затем вы наложите на эту структуру счет прибылей и убытков и балансовый отчет и вновь определите каждое положение как отдельную задачу.

Говоря об уже известной нам табачной компании, можно привести следующий набор показателей для определения дохода. Объем продаж минус издержки спецификации на товар (табак, упаковочные материалы,

налоги, прямая заработная плата), минус расходы на рекламу и продвиже-

ние. Этот набор превратится в реальные управленческие задачи повышения объема продаж, снижения стоимости сырья и т. д. Вам, конечно же, известны ключевые задачи бизнеса, и вы можете анализировать их успешность с помощью дерева задач, чтобы определить свои предпочтения и увеличить коэффициент EPS. Например, проводить сравнения с аналогичными показателями по отрасли и с ключевыми конкурентами, определять долгосрочные тренды и чувствительность к изменениям исходных данных.

3. Структура деятельности. В третьем подходе используется дерево, отражающее этапы производственного процесса, но такого производства, которое грозит привести к нежелательному конечному результату -высокой стоимости, удлинению сроков внедрения или выпуска новой продукции. Здесь главное - наглядно изобразить все скрытые причины, которые с некоторой вероятностью могут привести к негативному эффекту и распределить их по соответствующим уровням.

Например, установка телефонного оборудования включает в себя работу, выполненную на предприятии по выпуску телефонного оборудования, и работу, выполняемую сотрудниками непосредственно на месте установки. На месте установки потребуются специалисты, работающие с конструктивными элементами здания; инструменты для них, оборудование, которое следует установить; контрольно-измерительные приборы. Кроме того, не стоит забывать о сроках работ, которые придется согласовывать с капризным заказчиком. Как связать все это воедино?

Как показано на рис. 39, вы начинаете построение дерева с очевидного следствия. А именно - стараетесь понять, почему установка оборудования затянулась. На следующем уровне вы выстраиваете предположения, объясняющие возможные причины проблемы. Они соответствуют принципам взаимной исключительности и общей целостности: нехватка рабочих рук на отдельных

Рис. 38. Структура бизнес-задач (из «Анализа задач», «McKinsey&Company», 1972)