Белые продажи

Может показаться, что человек, который «продал», и человек, который «ведет», — разные по функционалу люди. Это не так. Функционал и там, и там одинаков — понимать потребность, переводить ее на внутренний язык исполнителя и предоставлять решение. Разным функционал может быть тогда, когда сама продажа осуществляется непрофессионально и по-браконьерски. Это то, что называется «впариванием».

Рано или поздно возникает точка насыщения, когда существующих клиентов столько, что уже нельзя обслужить новых. Само привлечение новых клиентов происходит тогда, когда старые постепенно «отваливаются» по разным причинам.

Нахождение продавца в точке насыщения — патовая ситуация. Она усугубляется еще и тем, что:

сами продавцы время от времени «отваливаются», а старые клиенты идут в нагрузку к остальным продавцам, которые находятся в точке насыщения и уже не могут уделить внимания новым «старым» клиентам. Через некоторое время количество клиентов у каждого продавца все равно стабилизируется — неудовлетворенные клиенты уйдут, а у продавца наступит равновесное состояние;

продавцы не только продают, а, как правило, еще и «обслуживают» бухгалтерию. Чем больше отчетности, бумажной работы, совещаний и планерок, перекуров, тем раньше наступает точка насыщения. Именно поэтому стоит выстраивать процессы в компании так, чтобы бухгалтерия обслуживала продавцов, а не наоборот.

Единственный способ развивать бизнес в такой ситуации — найм новых продавцов, которые будут строить свой портфель с нуля. Но это тоже не выход, и вот почему.

Представим себе, что на фирме есть 5 «старых» менеджеров. К ним присоединяется один новый. Исповедуя логику, описанную выше, руководитель будет уделять новичку меньше внимания. Сам новенький, видя разницу в цифрах доходов, будет очень сильно переживать, на него будут давить, могут устраивать дедовщину. Он будет жертвой выволочек и плохого настроения начальника (старики ведь уже «свои»). Ему ошибки будут прощать куда реже, чем старикам. У давно работающего сотрудника будут «досадные недоразумения», а у новичка — «приметы, по которым судят о человеке».  В довершение ко всему сработает стандартная ксенофобская реакция на новичка в старом коллективе. Если сотрудник удержится в таких условиях, пройдет минимум полгода перед тем, как он заключит первую серьезную, незаурядную сделку. Однако в 80-90% случаев новичок покидает компанию раньше, чем это случается. Получается весьма застойный коллектив, который, согласно закону полураспада, постепенно разваливается сам по себе. Фирма умирает и сворачивается до команды из 4-5 человек: бухгалтер, «играющий» директор, два старых друга директора и постоянно меняющийся новичок. Знакомо, не правда ли?

Даже если мы представим себе идеального менеджера, который правильно выстраивает конвейер рекрутинга, все равно у него самого когда-нибудь наступит точка насыщения, т.к. руководить более чем десятком продавцов он не сможет.

Почему же тогда менеджер не наймет себе в подчинение не продавцов, а других менеджеров, чтобы те нанимали продавцов? Но как он найдет на это время, если сам «насыщен» продавцами? Поручит продавцам строить свои команды? А как? Откуда «насыщенные» продавцы возьмут время для рекрутинга и обучения новичков? Да и надо ли им это, если они прямо здесь и сейчас не должны потерять деньги от существующих клиентов. Тупик. Пат.

Мы с вами сейчас докопались до самого важного. До ответа на вопрос: почему редкая фирма в принципе может расти. И почему рост не бесконечен. Пока он идет до точки насыщения, тревоги это ни у кого не вызывает, а когда точка насыщения достигнута, ресурсов на развитие просто уже нет. Теперь чтобы развиваться, необходимо... терять клиентов. Кто же на это пойдет?

Рецепт успеха заключается в том, что продавец не должен выходить на насыщение, а достигнув 30-50% от своего максимально возможного количества клиентов, получив понятие о рынке, продукте, потребителях и техниках продаж, продвигаться по карьерной лестнице выше и оставшуюся часть времени уделять не привлечению новых клиентов, а рекрутингу и обучению новичков.

При таком подходе подразделение продаж в компании также выйдет на точку насыщения, но намного позже и другого рода. Тогда это будет касаться принципиальной возможности самого верхнего менеджера вообще уделять внимание нижним уровням, выкраивать время между всякой «ерундой» вроде встреч, совещаний, бизнес-планов, отчетности, вопросов стратегии, паблик рилейшнз и т.п.

Ключевое преимущество

Организовывая свой бизнес, нужно очень четко понимать, чем именно вы лучше других. Выше мы уже разобрали, что только понимание, чем ваш продукт или услуга отличается от предлагаемого конкурентами, может быть основой качественных продаж. В продаже себя как менеджера своим продавцам это тем более важно.