Белые Продажи

Есть еще пример. Посмотрите на огород. То, что вам нужно, растет и дает урожай, только если за ним ухаживать, выращивать, верить в него. А то, что растет само по себе, как правило, относится к сорнякам. Тот человек, работающий с немотивированным энтузиазмом, скорее всего, все-таки получает нечто ценное в вашей компании. Просто вы не знаете, что именно.

Если так, может, стоит все-таки понимать, что работа менеджера не заканчивается на том, чтобы просто «создать условия»? Он должен давать людям то, что им нужно в обмен на приложенные усилия. В этом случае мы получим тех самых фантастических людей, которые «работают сами».

Кто кому клиент?

Почему деньги не являются тем, за что работают люди? Потому, что деньги — часть контракта, то, почему человек готов приходить на работу. Их платит любой работодатель, и на рынке в целом для одной и той же работы зарплаты примерно одинаковы. Кроме того, по теории мотивации Герцберга, деньги не являются мотиватором, а выступают лишь «гигиеническим фактором», то есть одним из условий труда, а не тем, что наполняет людей энтузиазмом.

Так зачем же люди, а особенно продавцы, приходят работать на фирму? Почему они не могут работать сами на себя и получать свои комиссионные, работая независимым посредником? Если спросить об этом у них, окажется, что они ищут стабильность и рост. Они приобретают опыт, желают занять лучшее место в жизни, и при этом избегают рисков, которые в данном случае берет на себя фирма. Получается, что компания только «дает» своим сотрудникам, но ничего не берет сама? Нет. Всегда есть вторая сторона обмена.

Чтобы понять, что именно отдают продавцы своей фирме в обмен на рост и стабильность (есть еще и другие факторы мотивации, но не стоит углубляться), стоит посмотреть на продажу как на бизнес-процесс. У каждого процесса есть заказчик. С этой точки зрения ясно видно, что заказчиком процесса продажи является фирма. То есть продавец, реализуя товар или услугу фирмы, формирует добавочную стоимость не для конечных потребителей, а для компании. Если бы продавец был независим, компания платила бы ему комиссионные за каждую сделку, то есть за услугу посредника. Но когда продавец находится в штате компании, он получает намного меньше, чем независимый посредник. Значит, разница между комиссионными и этим «намного меньше» и есть та плата, которую платит продавец за свою стабильность и свое развитие. А когда мы говорим об обмене чего-либо на деньги, выходит, что речь идет не об обмене, а о продаже. И получается, что менеджер продавца сам является продавцом для своих подчиненных. Он продает им «товар» компании под названием «стабильность» и «развитие» и получает взамен деньги.

Продавцы, соответственно, являются клиентами своего менеджера, а менеджер является клиентом вышестоящего менеджера.  Ведь если продавцы приносят компании деньги, они являются внутренними клиентами всего бек-офиса. Но на практике часто выходит, что внутренними клиентами продавцов являются все, кому не лень, — от бухгалтера до водителя. Тогда получается, что продавец должен отчитываться бухгалтеру, а не бухгалтер — помогать продавцу продать.

Клиенты — это те люди, которые оплачивают ваши счета за квартиру, ваши расходы в супермаркете, ваш отпуск, ваше лечение и т.д. Вы хорошо понимаете, что ваши друзья, скорее всего, не придут к вам с деньгами и не скажут: «На вот, оплати ремонт своей машины». Зато так сделают ваши клиенты. В каком-то смысле они для вас лучше друзей и вы выстраиваете с ними искренние отношения. Грамотно выстроенные отношения ведут к расширению круга клиентов за счет взаимных рекомендаций. Затем рано или поздно наступает момент, который называется «точка насыщения». Вы более не можете расширять круг своих покупателей.

Клиент это не всегда тот, кто потребляет товар. Клиент — всегда тот, кто приносит вам деньги. Исходя из этого, мы начинаем понимать, что рекламный плакат с кружкой красивого пенистого напитка, нужен в первую очередь не тому, кто его пьет, а тому, кто этот напиток продает тому, кто его пьет. Если вы — топ-менеджер сети продаж, как никто другой вы знаете, что об увеличении расходов на рекламу вас умоляют не потребители ваших услуг, а люди, продающие ваши услуги.

Обратите внимание: эти люди являются вашими клиентами вне зависимости от того, что вы думаете и как вы себя с ними ведете. Все ваши управленческие усилия, если они не принимают форму клиентоориентированности, не будут доказуемо эффективны. Если у вас что-то получается, то, скорее всего, вы неосознанно даете этим людям взамен на приносимые ими деньги нечто, о чем сами не подозреваете.

Однажды я беседовал с женщиной пенсионного возраста, которая жаловалась на директора своей организации. Это была окологосударственная хозрасчетная структура и директор, по словам собеседницы, выглядел как тиран. Например, он заставлял выходить сотрудников на работу по праздникам.

— Но почему же вы соглашаетесь на это? Почему не сообщите «куда следует» о беспределе?

Она задумалась, а потом ответила: