Бережливые инновации. Технологии умных затрат

Стратегия в области исследований и разработок должна вписываться в общекорпоративную стратегию, а отвечает за их согласованность генеральный директор компании. Когда в 2008 году Эндрю Вити заступил на пост председателя совета директоров GlaxoSmithKline (GSK), его сразу обеспокоили раздутые бюджеты, затянутые сроки и незащищенность лабораторий компании перед лицом быстрых изменений и внешних рисков, и он возглавил работу по полному пересмотру корпоративной стратегии, структуры и культуры исследований и разработок. Во-первых, он указал руководству своих лабораторий на необходимость отказаться от свойственного фармацевтической отрасли маниакального увлечения разработкой «мощных универсальных» лекарств, призванных стать «хитами продаж». Вместо этого он призвал исследователей заняться поиском «более многочисленных и разнообразных сильнодействующих средств узко избирательного действия для лечения как тяжелых заболеваний, так и легких недомоганий» с целью максимальной диверсификации ассортимента и, как следствие, повышения надежности сбыта продукции компании. Во-вторых, он переориентировал фирму с производства преимущественно рецептурных лекарств для рынков развитых стран на более разнообразные источники доходов, – в частности, за счет массовых продаж недорогой продукции на рынках развивающихся стран, работа на которых до него считалась в GSK скорее благотворительностью, чем бизнесом. В-третьих, он потребовал от компании более тесного сотрудничества с заказчиками, такими как Национальная служба здравоохранения Великобритании, крупные американские системы льготного лекарственного обеспечения и страховые медицинские компании, с тем чтобы заранее выяснять у них, какого рода фармацевтические продукты они готовы оплачивать в будущем. А главное, он реорганизовал работу фармацевтических лабораторий GSK таким образом, чтобы она была ориентирована на потребителей и заболевания, а не на продукты, технологии и поставщиков, и при этом предоставил исследователям больше свободы инновационного поиска.

Вот как описывает это Стивен Мэйхью, глава отдела стратегического развития, исследований и разработок GSK:

Идея заключалась в том, чтобы как можно детальнее разобраться с процессами исследований и разработок в их привязке к общей операционной модели. Основное внимание уделялось не портфелю продуктов, а именно организации работы, тому, какие процессы и инструменты следует в нее включить для создания дополнительной стоимости и как повысить гибкость компании с точки зрения распределения корпоративного капитала[39].

Дробление дорогостоящих программ НИОКР

Сфокусированная стратегия НИОКР отнюдь не подразумевает инвестирования всех средств в некий единый крупномасштабный проект. Напротив, с точки зрения управления финансовыми рисками благоразумнее вкладывать средства в целый ряд многообещающих небольших проектов, с тем чтобы впоследствии сосредоточить все внимание на самых удачных, а не вбухивать весь корпоративный бюджет НИОКР в два-три дорогостоящих проекта, сулящих высокую окупаемость в случае успеха, но и сопряженных с риском чувствительных убытков в случае неудачи. Например, тот же Витти стремился превратить фармакологические лаборатории GSK в «мобильную флотилию эсминцев вместо пары-тройки неповоротливых дредноутов», крайне уязвимых перед «внезапными торпедными атаками» судебных исков или санкций со стороны надзорных органов. Вот как описывает этот процесс Мэйхью:

Исследовательское дело в GSK теперь построено на базе примерно 40 биотехнологических лабораторий, каждая из которых занимается собственной конкретной научной проблемой. Этот подход ярко контрастирует с традиционным, при котором единственное крупное научно-лабораторное подразделение отвечает за исследования по всем направлениям. Продиктована такая реструктуризация намерением обеспечить GSK возможность оперативно инициировать и свертывать исследования в конкретных узких областях медико-биологической науки. Если в какой-то области знаний наблюдается многообещающий прогресс, мы инвестируем туда дополнительные средства. Если же обещания не оправдываются с точки зрения ожидавшегося конкретного терапевтического эффекта, мы быстро сворачиваем такую лабораторию, а специалистов перераспределяем по другим бригадам. Таким образом, нам удается избежать необходимости крупных капиталовложений в инфраструктуру. Вместо этого мы равномерно засеваем все делянки бизнес-возможностей и областей научных исследований, дожидаемся переломного момента, а затем выбираем для массированных инвестиций те направления, в перспективности которых уверены.