Беседы с Величайшим Сетевиком Мира

— Сам виноват, поддался на глупые речи. Ребекка заявила, что черный смотрится сексуально. Серебристый, дескать, для стариков. Я сказал, что я и есть старик. Послушайте, я уже и скорость-то не помню, когда превышал. Убежден, что большинство водителей психи. Они не задумываются о том, что несутся на скорости шестьдесят миль в час на многотонном снаряде и при этом умудряются перебирать кнопки мобильного телефона и вылавливать из пакетика картошку фри. Сейчас я к тому же стараюсь как можно меньше ездить по ночам. Старость не радость, дружище, — заключил он, обернувшись ко мне.

Мы оба засмеялись.

— Серебристый, — повторил он как бы про себя. — В следующий раз будет серебристый. Плохая же новость состоит в том, что теперь мне ездить на черной лет пять, а то и больше. Эти машины проектируют и делают на совесть, а потому служат они слишком долго.

— Но послушайте… — начал я после непродолжительного обоюдного молчания.

— Только это и делаю, — вставил он с улыбкой.

— Да-да, я вижу. — Я не смог сдержать смеха. — А если серьезно, вы действительно умеете слушать, как никто другой. Но мне интересно знать, почему вы собираетесь выступать сегодня перед продавцами конкурирующей сетевой компании? Вы не видите здесь противоречия?

— Конечно, вижу, — признал он. — Только мне дела нет до противоречия. Для меня это неважно. Вы знаете эти замечательные ролики, рекламирующие кошерные хот-доги? Не помню, как компания называется…

— Те, в которых раввин говорит: «Мы отвечаем перед высшей инстанцией»? — уточнил я.

— Те самые. Вот и я исхожу из того же. Я знаю, что многие компании и многие сетевые лидеры придерживаются мнения, будто бы заимствования между дистрибьюторскими линиями и тем более между компаниями невозможны. Так вот — что касается меня, то я с этим не согласен.

— А как же сохранение целостности системы, по которой работает группа? — спросил я. — Я читал статьи в Upline[2] и целый ряд книг, в которых настаивают на этом положении. В них говорится о том, что «ключ к успеху — в системе». С ней нельзя обращаться как с детским конструктором, каждая уникальна и невоспроизводима в других условиях.

— Ну и ну! Да вы прекрасно начитанны, тем более для человека, который совсем недавно собирался выйти из бизнеса по причине отсутствия успехов. Когда бишь это было? Неделю, десять дней назад?

Он взглянул на меня с добродушной улыбкой, и я, замотав головой, только рассмеялся в ответ.

— Поймал за руку, — пошутил он. — Не смог удержаться. А если серьезно, то я понимаю, о чем вы. Позвольте тогда объяснить, за что я ратую и что думаю по поводу всех этих бизнес-систем. Во-первых, что касается систем.

Я никогда не пытаюсь учить тому, как строить бизнес. Это «интимный» вопрос, который решается между группой продавцов и их прямым аплайн-спонсором. То, что успешно работает в отношении одного продукта и одного платежного плана, обычно и чаще всего не годится для других. Я никогда не вмешиваюсь в политику какой-либо компании или конкретного даунлайна[3]. Я слишком хорошо понимаю всю сложность их создания, налаживания эффективной работы и дальнейшего развития, чтобы пытаться этим манипулировать — пусть даже бережно и искусно.

Я утверждаю, что вся механика, все «как», которые вам понадобятся для успешного ведения бизнеса, могут быть усвоены в течение одного часа, самое большее — за полдня. Со своими людьми я никогда не трачу на обсуждение схемы больше часа-полутора.

Что меня действительно занимает, так это поиск ответов на вопросы «зачем?» и «кем?». А вот они-то как раз универсальны. Мне совершенно все равно, что вы продаете — услуги дальней телефонной связи, таблетки, бульоны, лосьоны или вебсайты. Неважно, является ли ваш компенсационный план отходным, одноуровневым, бинарным или слесарным…

Я рассмеялся, на что он, без сомнения, и рассчитывал.

— Мои тренинги посвящены тому, «кем быть», чтобы преуспеть в этом бизнесе, — продолжал мой собеседник. — Вот что по-настоящему важно для меня. Как и для вас. Вот что действительно необходимо знать каждому и что в действительности знают очень немногие. Наш бизнес влеком отношениями…

Он взглянул на меня, желая убедиться, что я уловил его мысль, и, видимо, не отметил той реакции, которую ожидал, а потому продолжил:

— Впрочем, понимаю… Читая литературу по бизнесу, вы привыкли встречать словосочетания типа «ведом прибылью» или «ведом продуктом». Так ведь?

Я ответил утвердительно и процитировал слова Бенджамина Франклина[4], который сказал как-то: «Правь своим бизнесом, или он будет править тобой».

— Великолепно! — воскликнул мой собеседник. — Бен Франклин именно так и сказал? Давненько это было. А что, если бы старина Бен выразился следующим образом: «Веди свой бизнес, или он будет водить тобой»?

Поскольку я лишь промолчал в ответ, он продолжил:

— Позвольте я расскажу вам историю, в которой наглядно объясняется разница между «влекомостью» (led) и «ведомостью» (driven). Знакомо ли вам имя Джо Баттен?

Я ответил, что нет.