Без шаблона. Как изменить организацию, сохранив силы, деньги и время

Гораздо больше примеров другой культуры. Это доорганизационные структуры, они имеют все формальные признаки организации, но, по сути, не являются таковыми.

Такую форму называют «культурой принадлежности» или «семейной организацией». Ее родовой признак заключается в том, что невозможно сказать, кто чей руководитель. Все как в семье: нет работающих правил, и мы не составляем их не потому, что работники сознательные, а потому, что мы всех любим. Никого не увольняют за плохую работу, ведь я не выгоню сына из дома, какие бы низкие оценки он ни принес из школы.

В культуре принадлежности работает немало некоммерческих и семейных организаций на Западе и множество государственных организаций в России. Но я видел семейные компании даже в ИT-технологиях. Они бывают двух типов. Первый – стартапы, которые решили попробовать. А второй тип – организации, близкие к государству, или те, которые могут не бояться конкуренции по каким-то причинам. Их общий яркий признак – любые изменения воспринимаются как непереносимые. Настолько непереносимые, что они считают лучшим выходом из трудной ситуации стратегию: «Сжаться и не реагировать, а адаптироваться все равно не успеем».

3.4. В одной организации может сосуществовать несколько культур

Перед тем как мы начнем подробно разбирать каждую корпоративную культуру, ее инструменты и условия эффективности, необходимо сделать важное замечание. Да, есть четыре основных вида корпоративных культур и два дополнительных, но конкретная организация не обязательно в точности соответствует какой-то одной из них. Гораздо чаще в компании сосуществуют сразу несколько культур.

Обычно руководство на одну ступень культуры «выше» подчиненных, ведь каждый новый уровень – это дополнительная степень свободы и самостоятельности. Руководитель всегда более свободен, именно в этом суть разделения начальника и подчиненных. Однако слишком большой «культурный разрыв» между руководством и сотрудниками опасен, это ослабляет организацию – нельзя отрываться от коллектива.

Кроме того, целые подразделения в одной компании могут быть организованы по-разному. И это оправданно, если рассматривать их как относительно самостоятельные бизнес-единицы. Требования к ним разные, как и ситуации, в которых они находятся, отличаются и культуры. Обычно ярче всего различаются производство и продажи.

Культуре организации не обязательно быть однородной, она может состоять из элементов разных культур. Но, как и в колористике или геральдике, требуется мера и вкус, разнообразия не должно быть очень много, и все должно сочетаться.

В этом корень знакомой многим менеджерам проблемы. С одной стороны, есть объективный запрос подразделений на разные культуры: кто-то эффективнее работает при жесткой формализации, а кто-то – при большей самостоятельности. А с другой стороны, если подразделения различаются слишком сильно (больше чем на одну ступень), неизбежны конфликты – подразделения будут говорить на разных языках.

Я видел организации, которые выстроили корпоративную культуру, больше всего похожую на старую советскую клеенку – тут одно, там другое, яркие красные цветы на голубом фоне с зелеными пятнами. Разумеется, такое многоцветье работает не очень хорошо. Все должно быть гармонично: один-два-три цвета.

Но когда культуры подразделений отличаются лишь на один уровень, у них очень много общего. Например, если в одном технократия, а в другом меритократия, то и у тех, и у других достаточное количество правил и регламентов, которым они должны подчиняться. Но одних оперативно наказывают за ошибки, а с других требуют результат. Конечно, это две разные системы. Один скорее несет ответственность за результат, но не за каждое действие, а другой скорее отвечает за конкретное действие, но не за конечный результат. Они, разумеется, отличаются. Но не настолько, чтобы не понимать друг друга.

И если в одном подразделении автократия, а в другом технократия, в обоих работают некие правила и регламенты, у того и другого достаточно жесткая организация. Разница в том, что первым отдает указания руководитель каждые два часа, а вторые живут в условиях постоянно действующих правил. И у одних деятельность более постоянная, у других менее. Когда кому-то из автократии что-то требуется от технократического соседнего подразделения, он понимает, что надо обратиться к правилам и процедурам. А когда что-то нужно сотруднику системы технократии, он действует через руководителя-автократа.

Они живут в похожих ситуациях, им не тяжело контактировать. Кроме того, поскольку руководство находится в более высокой культуре и пока подразделения в соседних культурах, все вполне решается на уровне руководителей.

Но если одна часть организации живет в семейной культуре, а другая – в демократии, ничего хорошего не будет. Если они попробуют найти общий язык, то просто не смогут. Поэтому если культуры подразделений отличаются очень сильно, то необходимо строить «Великую Китайскую стену». Взаимодействия – почти как с внешним миром.