Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом

Если вы будете только награждать, вас сочтут мямлей. Если станете только наказывать, будут считать неадекватным.

Устраивать выволочки можно прилюдно. Достаточно не выговаривать сотруднику, а просто сказать ему: «Сейчас же ко мне!» Если человек выбегает из вашего кабинета весь в слезах и все это видят, вы достигли своей цели.

Вы также можете поощрять работника новым интересным проектом, а наказывать – усилением контроля.

Александр Македонский, завоевывая новую страну, отдавал города на разграбление своим войскам. Воины тянули жребий – кому какая часть города достанется. Если военачальник распределял районы сам, недовольство обращалось на командующего. Решая вопрос при помощи жребия, ему удавалось избежать гнева солдат. В компании все происходит так же.

Взыскания

В России действует правило третьего гвоздя. Допустим, вы дали сотруднику какое-то задание. Через несколько недель спрашиваете, как идет его выполнение. Вам говорят: «Пока руки не дошли». Немного позже спрашиваете снова – и опять получаете ответ: «Времени не было», «Забыл», «Не сделал».

Возникает насущный вопрос: почему это происходит? Существует незримое правило третьего гвоздя. Начальник в первый раз дал задание. Никто его не выполняет, задание вешается на первый гвоздь. Когда руководитель напомнил о работе, ему отвечают: «Извини, сейчас все сделаю» и вешают на второй гвоздь. После третьего жесткого напоминания можно выполнять. Вы должны иметь в виду это правило.

В качестве противодействия такому поведению персонала необходимо применять штрафные санкции. Сотрудник понимает, что за невыполнение работы и непредоставление отчета ему грозит денежное взыскание.

Необходимо делать перевод с языка наемных работников на нормальный. Так, если на вопрос о подвижках с проектом работник отвечает: «Половина практически сделана», значит, на самом деле он еще не приступал к выполнению поставленной задачи. Если работник говорит: «На 90 % задача выполнена», значит, только начал. Когда утверждает, что на 99 % работа готова, очевидно, что на самом деле сделана половина. Когда сотрудник говорит: «Все сделано, идет отладка», выполнено примерно 2/3 работы.

Как с этим бороться? Встраивать в расписание. Дали работнику задание (он знает, когда вы будете требовать от него результат) – проверяйте ход выполнения.

Мотивация, или Система, заставляющая работать

Финансовые и нефинансовые стимулы являются инструментами, при помощи которых мы воздействуем на разные болевые точки.

Не зная, где они находятся, владельцы большинства компаний выстраивают способ организации наугад. Такие варианты, как правило, не работают.

Систему мотивации нельзя изменить мгновенно. В результате резкого изменения условий сотрудники могут разбежаться. И дело не в том, что новая система плоха, а в том, что она новая.

Противодействие новому порядку

Персонал будет саботировать внедрение новых элементов. Вот почему все новшества следует вводить постепенно. Например, в течение этой недели встройте один несложный метод, в течение следующих семи дней – второй.

Если вы создаете систему мотивации для новой компании, проще и эффективнее сразу предусмотреть в ней все необходимые инструменты. В существующей компании объявление о новых порядках вызовет всеобщее неодобрение. Этого нельзя допускать ни в коем случае. Недовольство одного сотрудника нестрашно, а вот массовый протест опасен.

Мотивация – это совокупность мер влияния на человека, которые подталкивают его к выполнению определенных действий. Она может быть материальной и нематериальной.

Часто нам задают вопросы о том, что является причиной действия для людей и для чего они приходят в компанию. Им нужны деньги на питание, отдых и другие нужды. Кроме того, у всех есть стремление к самореализации. Иными словами, потенциальные работники устраиваются к вам в компанию для удовлетворения определенных потребностей.

Подчеркнем, что финансовая мотивация, применяемая отдельно от других типов мотивации, недостаточно эффективна. Как только сумма оплаты закрывает базовые потребности человека, действие материальных стимулов ослабевает. Иными словами, если сотруднику хватает зарплаты на комфортабельное жилье, полноценное питание, одежду, обувь, отдых, обучение детей и т. п. нужды, роль денег для него уменьшается.