Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом

К последней стадии отбора, скорее всего, останется 4–5 соискателей. Как отобрать из них лучших? Сымитируйте рабочую ситуацию. Например, в случае с менеджером по продажам узнайте, что он продавал раньше, и предложите продать этот товар вам. Ставьте спинками друг к другу два стула – для себя и кандидата – и смотрите, как он это будет делать. Это даст вам возможность оценить человека в деле.

Создайте конкуренцию между соискателями

Когда соискатели видят, что на эту должность претендуют 20 кандидатов, ее ценность растет. Особенно когда оказывается, что из 20 претендентов примут на работу одного или двух.

Обязательно нанимайте больше людей, чем вам нужно. Если вам нужен один продавец, наймите двух (одного через неделю-две уволите). Не скрывайте, что оставите того, кто будет лучше работать. Все остальные под угрозой увольнения станут работать лучше. Если окажется, что оба кандидата трудятся превосходно и показывают высокие результаты, считайте, что вам повезло. Оставляйте обоих и увольте «старичка», который плохо работает.

Можете оформить трудоустройство официально, но можно обойтись и без этого. Некоторые компании на период испытательного срока официально человека на работу не принимают.

Удержание персонала

Вы должны не только нанять персонал, но и удержать его. Мотивация должна быть долгосрочной. К такому типу мотивации относятся карьерная лестница, поощрения и наказания. Считается, что людям не нравятся штрафы. На самом деле это не так. Потому что отсутствие штрафов ведет к хаосу.

Проведем аналогию с соблюдением правил дорожного движения. Думаем, никому не нравится, когда его штрафует сотрудник ГИБДД, но все понимают, что это необходимо. Существуют правила, которые ограничивают участников дорожного движения. Тех, кто эти правила нарушает, нужно наказывать. Немногие люди захотят ездить без правил.

Поощрения и наказания

Учтите, что взыскание можно наложить только за четко прописанные нарушения. Причина штрафа не должна быть плодом фантазии руководителя: «Ты разлил воду в кабинете и заплатишь за это штраф».

В компании тоже должны существовать определенные правила. Следует обнародовать перечень требований, за нарушение которых предусмотрен штраф.

Есть еще один достаточно действенный, хоть и неочевидный, инструмент мотивации и удержания людей. Что, по вашему мнению, лучше: один большой подарок или множество маленьких в течение продолжительного времени? Правильный ответ – второе. Повышая зарплату, не допускайте резких изменений, увеличивайте сумму постепенно.

Как удержать сотрудника на выгодных для вас условиях?

Существует технология, которую предложил Андрей Меркулов – один из наших учеников, принимавший участие в коучинге. Допустим, человек приходит в компанию, рассчитывая получать 25 000 рублей. Вы спрашиваете его, за какую минимальную зарплату он готов работать в компании. Допустим, он называет сумму 20 000 рублей. Вы говорите: «А какую зарплату ты согласен получать во время испытательного срока?» Он делает еще один шаг назад, называя сумму 15 000 рублей. Эта технология прекрасно работает.

Во-первых, сотрудник вам обходится намного дешевле. Во-вторых, вы обеспечиваете ему постоянный рост. Он мог бы сразу получать зарплату 25 000 рублей, а вам удалось снизить сумму до 15 000 рублей. Затем вы в течение года маленькими шажочками увеличите ему зарплату до 25 000 рублей.

Работник будет доволен. Почему? В первом случае он весь год получал бы 25 000 рублей в месяц. Во втором случае он в начале года получал 15 000 рублей, а в конце – 25 000 рублей. Это свидетельство его роста.

Наша задача – постоянно делать для персонала мелкие улучшения. Они необязательно должны быть связаны только с зарплатой. Это могут быть небольшие преобразования в офисе. Например, приобретение новых стульев, компьютеров и т. п.

Постоянный рост привязывает работников к компании гораздо сильнее, чем высокая зарплата. К сожалению, когда вы сразу начнете платить большие деньги, человек тут же теряет всякий интерес к работе.

Обучение и наставничество (опыт Николая Мрочковского)

Вам нужны подробные инструкции для нового сотрудника на первую неделю работы. У нас в компании они представляют собой брошюру в 40 страниц. Она начинается так: «Поздравляем вас с принятием в “Финанс Консалтинг”. Из этой брошюры вы узнаете, как мы работаем, чем занимаемся и какими должны быть ваши действия».