Библия босса. Учебник по лидерству и достижению целей. По мотивам легендарного цикла Game of Thrones

2. Прежде чем приступить к упражнению, определите одно направление, которое бы вы хотели улучшить. Сначала будет полезно вспомнить о том времени в вашей жизни, когда вы были амбициозны и извлекли из этого выгоду. Запишите, как вы себя чувствовали во время достижения той амбициозной цели. Каков был ваш энергетический уровень? Что вас мотивировало? Что беспокоило? Каковы были ваши чувства при достижении цели? Что вы чувствовали, преследуя амбициозную цель, даже если вы не достигли вашей цели полностью? Наши самые желанные усилия, даже если цель не была достигнута, могут напомнить нам об энергии, которая нас мотивировала. Запишите свою цель относительно амбиций. Есть ли конкретная цель, которой вы хотели бы достичь? Есть ли определенная привычка или качество, которое вы хотели бы развить?

3. Определите, кто из вас – вы или ваш партнер – будет первым в качестве коуча, а кто станет учеником.

4. Отведите 20–30 минут для каждого и используйте модель ССС в качестве структуры. Пройдите через коучинговые шаги и в заключение создайте контракт. Поменяйтесь ролями.

5. Полезно быть открытым и готовым помочь вашему коучу работать с вами над следующими вопросами.

• Какую историю вы рассказываете?

• Какое поведение вы демонстрируете?

• Какие потребности определяют ваше поведение?

• Какие вопросы помогут обострить ваше мышление?

• Как вы можете превратить свои знания в действие?

Следуйте процессу коучинга, но также доверяйте своим инстинктам. Когда вы находитесь на месте ученика, ваша цель – как можно более четко увидеть вашу ситуацию, а затем решить – что можно сделать для наиболее положительных результатов.

Когда вы находитесь на месте коуча, помните, что сказал Мусаси: «Меньше думай о себе, больше думай о мире».

Коучинг руководителей старшего звена

Из моего опыта коучинга топ-менеджеров следует, что процесс обучения ускоряется, когда ученик распознает будущую лидерскую возможность и понимает необходимость развития, чтобы сделать эту возможность успешной. Что и показывают следующие примеры.

Цель развития Питера:

Укрепить уверенность организации в его способностях стимулировать инновации.

Два года назад Питер, участник АМР, принял предложение факультативной коучинговой сессии. Питер работал в успешном неамериканском банке, который функционировал в области со значительными развивающимися рынками. Во время нашей первой коучинговой беседы Питер сказал мне, что в банке из-за его финансовых навыков он оказался в тупике – с точки зрения предполагаемых лидерских возможностей. Он понял, что часть этого восприятия основана на его собственном нежелании рисковать. Если он хотел, чтобы его признавали как лидера (которым он, по его мнению, мог быть), ему необходимо было выйти из своей зоны комфорта. Он стремился прекратить ставить ненужные барьеры для себя и сделать так, чтобы он казался менее отчужденным и менее сосредоточенным лишь на технических аспектах своей работы. Он хотел, чтобы его видели лидером, способным на преобразования банка в области инноваций.

Питер понимал, что, будучи финансовым директором, ему было бы легче вернуться к снижению затрат и управлению рисками, но он предпочел путь, ведущий к инновациям. Питер сделал именно то, чего не смог сделать Нед Старк в Королевской Гавани: он поразмышлял над своими эмоциональными тенденциями, чтобы развить свое самосознание, и отреагировал на возможности через самоконтроль. Он развил свои лидерские навыки с помощью практических шагов, которые включали в себя сознательный внутренний контроль и представление себя с новой стороны заинтересованным сторонам как внутри, так и вне организации.

Активно работая над тем, чтобы показать себя как концептуального, новаторского, эмпатичного и увлеченного лидера, Питер изменил взгляд, каким на него смотрели ключевые лица в его банке. Питер осознавал свою склонность быть осторожным, а также восприятие коллег, которые тоже видели его как осторожного, а не лидера-новатора. Он также понял, что ему необходимо завоевать доверие Совета директоров. Питеру удалось мотивировать себя и действовать на основе контракта, который был создан в процессе коучинга. Несмотря на предыдущее восприятие своих навыков и ограничений, он адаптировался и смог показать себя способным внести изменения в организационные области, которые требовали креатива. Его начали воспринимать по-другому и назначили руководителем инновационных проектов.

Год спустя он ездил из Африки на встречи в Силиконовой долине, возглавляя команду своего банка, которая была воодушевлена технологическими возможностями. Помимо этого он управлял ИТ и финансовым отделами в банке, помогал заинтересованным сторонам увидеть возможности своего ви́дения роли банковских инноваций.