Библия хоккейного тренера

Тренеры могут многому научиться, исследуя работу успешных организаций, не связанных со спортом. Тимбилдинг, постановка целей и коммуникации – это лишь немногие из примеров, которые спортивные команды могут перенять из военных или корпоративных областей с целью оптимизации собственных программ. Многие тренеры читали книги на данные темы с целью развития лидерских навыков. Но в гораздо большей степени источником моих знаний о тимбилдинге и коммуникациях стали тренеры, с которыми мне повезло играть или работать вместе. Я не знаю, разрабатывали ли они собственные методики, подражали кому-то еще, читали книги или просто действовали методом проб и ошибок, но я совершенно точно видел многие из их успешных методик в книгах о лидерстве, которые я читал.

По аналогии с тем, что написано в корпоративных бизнес-изданиях, первым шагом к эффективному донесению миссии команды до игроков является разработка четкой картины конечного результата. По моему мнению, наилучшим способом достижения данной цели является осуществление честного самоанализа. Это очень разумный подход – чем лучше тренер понимает то, что ему удается делать наилучшим образом, и в каких моментах ему следует совершенствоваться, тем проще для него будет определить цели и принципы, которые он желает донести до команды.

Главный тренер должен иметь четкое представление о конечном результате. Стивен Кови, автор книги «Семь привычек успешных людей» («The seven habits of highly successful people») рекомендует начать с формирования цели на ментальном уровне. Это может показаться легким делом, но данный процесс занимает много времени и требует большого объема самоанализа для достижения успешного результата. Как только тренер уверен в том, что он сформировал концепцию, жизненно важно привлечь ресурсы всего тренерского штаба для разработки оптимального плана по реализации данной концепции. Источником наилучших решений по совершенствованию и развитию команды, которые нам удавалось генерировать во время моей работы тренером, были, безусловно, другие члены тренерского штаба.

Сформировать концепцию можно путем проведения совещаний с тренерским штабом. Возможно, это одна из наиважнейших вещей, которую можно сделать с целью улучшения программы, работая в команде. Иногда не совсем удобно запрашивать обратную связь у игроков и членов тренерского штаба, но, если вам удастся собрать правдивую информацию, которая по своей сути соответствует интересам программы, такая информация будет очень ценной. В моем случае процесс оценки программы был насущной необходимостью. У меня практически не было опыта работы в студенческом хоккее, когда я прибыл в Аляскинский университет в Фэрбенксе из Хоккейной Лиги Западного Побережья. Я имел представление о тренировочных программах студенческого хоккея только как игрок. По окончании моего первого сезона мне потребовалось проанализировать все аспекты программы как для самообразования, так и с целью сбора информации для подготовки плана по оптимизации программы.

Если относиться к процессу с должной серьезностью, оценка программы окажет положительное влияние на весь тренерский штаб. Если вы так же неопытны, как был когда-то я, вам придется выполнить большой объем работы, которая, безусловно, займет много времени. Но в результате вы повысите собственную эффективность и сможете собрать большое количество информации за более короткий период времени. Из-за большой продолжительности нашего первого анализа программы один из тренеров – Кирк Паттон – неласково окрестил процесс Женевской конвенцией, и это название прижилось. Количество ежегодных «Женевских конвенций» уже перевалило за двузначную цифру и с каждым годом я узнаю все больше и больше нового. Примеры категорий наших оценок приведены в таблице ниже.

Как только процесс оценки будет завершен, вы получите четкое представление о том, каким образом должна выглядеть ваша программа, а также достоверные результаты оценки существующей программы. Теперь можно разработать внутренний план по оптимизации программы.

Побуждение к вовлеченности

Как только между членами штаба достигнуто полное взаимопонимание, следующим шагом является вовлечение всей команды в процесс воплощения ожиданий в жизнь. На словах это звучит несложно, но в данном случае проще сказать, чем сделать. Сущность данного процесса будет рассмотрена далее в этой главе.