Big data простым языком

Впоследствии централизация решений через данные распространилась на все ключевые бизнес-процессы без исключения и привела к новым формам внутренней работы организаций – data-driven organization.

Data-driven организации – это такие компании, в которых все внутренние процессы и большинство решений вокруг них строятся исключительно на основании данных. Вначале 2000-х ряд компаний провозгласили себя data-driven: Google, Facebook и другие.

Развитие новой формы кооперации человека с использованием данных немедленно натолкнулось на один из первых барьеров на пути своего становления.

Им стал синдром HYPPO.

В 1963 году психолог из Йельского Университета, Стэнли Милгрэм, поставил эксперимент по социальной психологии, который описал позднее в статье «Подчинение: исследование поведения». Суть эксперимента сводилась к тому, что испытуемому предлагали стать на время Учителем и «помочь» Ученику (который был актером) выучить ряд слов и сочетаний. Экспериментатор дал Учителю указание, в случае ошибки, каждый раз бить током Ученика. При этом, каждая новая ошибка влекла за собой увеличение силы тока, вплоть до смертельно опасной. Ученик, в свою очередь, имитировал боль от тока, а Экспериментатор заставлял Учителя продолжать эксперимент, несмотря ни на какие возгласы со стороны Ученика.

До начала эксперимента Стэнли Милгрэм попросил большинство коллег, с которыми работал, оценить, сколько испытуемых дойдет до конца эксперимента. Большинство сошлось на двадцати процентах, но на практике все вышло ровным счетом наоборот. Менее двадцати процентов участников отказались продолжать эксперимент, а подавляющее большинство прошло его до конца. Этот психологический эксперимент показал чрезвычайно сильно выраженную готовность здоровых и нормальных взрослых людей достаточно долго следовать указаниям Экспериментатора (авторитета).

Причем же здесь данные?

Обратимся к евангелисту по цифровому маркетингу Google, Авинаш Кошик, который впервые ввел термин HYPPO в своей книге Web analytics: An Hour a Day.

HYPPO – означает мнение самого высокооплачиваемого человека в комнате (Highest Paid Person Opinion). Когда в комнате, где принимается решение, есть человек, который получает больше всех, то, скорее всего, его авторитет будет ключевым при формировании конечного решения.

Во многом такие решения могут противоречить тем, которые принимались на основании данных. Первые решения субъективны и, в конечном счете, преследуют личную выгоду, принося скрытый ущерб обществу. И как же быть? Ответ может лежать в плоскости деперсонификации принимаемых решений посредством анализа получаемых данных. Данные позволяют отказаться от эмоций и личной заинтересованности при анализе получаемых фактов.

Для этого процесс подготовки отчетности требует определенной реорганизации, как в прочем и самой организации.

7 шагов data-driven decision culture

В 2007 году, во время своего выступления в Google Conversion University, Авинаш Кошик выделил семь ключевых шагов, которые позволяют трансформировать культуру работы организации и перейти к дата-центрированной организации. И сейчас они не потеряли своей актуальности, поэтому я и привел их в этой книге как одну из основ построения новой формы культуры работы с данными.

Вот так называемые Cultural Hacks или Лайфхаки.

Шаг #1. Всегда переходите к Результатам – Go to the Outcomes

Основа коллаборации между людьми с использованием данных лежит, прежде всего, в понимании того, что важно для каждого из участников: от чего зависят их бонусы или выплаты, на что обращают внимание люди, которые принимают решения. Для этого нужно понимать, какими объектами оперирует компания, и это понимание перенести на уровень данных. Традиционная ошибка – начать собирать все данные компании, считать все возможные из них метрики и отправлять всем заинтересованным людям отчеты с этими показателями.

Шаг #2. Отчетность – это еще не Аналитика – Reporting is not Analysis

Большая часть отчетности, участвующая в подготовке, проверке или анализе, никак не связана с теми мотиваторами, от которых зависит завтрашний день каждого участника процесса, принимающего решение. В основном, ключевой ошибкой всегда и везде была простая демонстрация данных, в надежде, что решение с использованием этих данных найдет себя само.

На самом деле, в основе бизнеса лежат традиционные бизнес-вопросы.

Рассмотрим несколько примеров? Ведь это звучит это очень абстрактно.

Пусть у нас есть небольшая организация, где помимо прочих департаментов, есть целый отдел клиентского сервиса. Пусть вы являетесь топ-менеджером, уверен однажды это будет именно так.

Так вот, я утверждаю, что вы как руководитель будете регулярно озабочены необходимостью постоянно задавать весьма конкретные и повторяющиеся вопросы о том, как обстоят дела с уровнем клиентского сервиса (успевает ли организация обслуживать своих клиентов вовремя и так далее).

Ответы на них будут лучше, чем просто отчетность, которая отвечает не на конкретный вопрос, а на открытый.