Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль

– Размещение благодарственных писем клиентов таким образом, чтобы все могли их видеть.

– Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов.

– Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий и интервью лучших из лучших.

– Выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой.

– Поощрение переводов хороших работников по горизонтали.

– Предоставление возможности работникам представлять вас в ваше отсутствие.

– Предоставление возможности периодически отчитываться о результатах проектов на уровне, более высоком, чем ваш.

– Вознаграждения за долговременную работу в компании (прямые материальные вознаграждения, подарки, торжественные вечера).

Нетипичные виды вознаграждений:

– Фотоальбом или видео о рабочем месте сотрудника, где он сам является главным действующим лицом.

– Более раннее начало отпуска, чем положено по графику (отпустить на два дня раньше).

– Покрываемое компанией благотворительное пожертвование от имени работника в области, выбранной им самим.

– Дополнительное время отдыха.

– Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника.

– Подарки сотрудникам, исходя из их специфических интересов.

– Присвоение имени лучшего работника части здания или отдельным помещениям.

Мои сотрудники – идиоты! – Одного из них вы видите по утрам в зеркале

Очень часто руководителям стоит поискать корень проблемы в себе. Особенно если они постоянно жалуются на бестолковых подчиненных и страдают, что найти нормального сотрудника невозможно.

Вот только некоторые факторы, делающие поручение априори трудновыполнимым.

Нечеткая постановка задачи. Нарушение правила SMART (задача должна быть конкретной, с измеримым результатом, достижимой, реалистичной и иметь точные сроки).

«Разберись с этим» в большинстве случаев является не самым лучшим способом добиться выполнения задачи так, как того хочет руководитель, и тем более в нужные сроки. Сотрудник обычно имеет свои понятия о том, как правильно разбираться с возникшей проблемой и с какими приоритетами. И эти понятия сильно отличаются от того, что хочет босс.

Нет конечной цели. Сотрудник знает только промежуточную цель – к примеру, «сделать коробку такой-то формы». Соответственно, далее он сам домысливает, для чего она понадобится и как ее лучше сделать, или не сделать. Часто результат оказывается совершенно неприемлемым, поскольку забыли уточнить какую-то важную мелочь (например, что в коробке будут перевозить что-то бьющееся, поэтому ее надо еще и заполнить чем-то амортизирующим). Исправление того, о чем забыли, обходится обычно значительно дороже, чем сделать правильно сразу.

Недостаток ресурсов у исполнителя. Отсутствие или недостаток необходимых для выполнения задачи ресурсов: полномочий, информации, навыков, времени, денег, оборудования и так далее. Фраза «а мне на складе отказались выдавать» может стать достаточным оправданием для сотрудника, когда придет срок отчитываться о выполнении. Но вам от этого вряд ли будет легче.

Отсутствие у исполнителя мотивации или его полная демотивация. При этом сам исполнитель может считать, что «все равно это никому не нужно», «бестолковое задание», а его непосредственный руководитель подливает масла в огонь высказываниями типа «все равно у тебя ничего не получится», «ты вообще ничего толком сделать не можешь», публичным порицанием сотрудника в случае неудачи, грубостью. На мотивацию сильно влияет и присвоение начальником или коллегой всех заслуг в случае успеха.

Проблемы с контролем. Недостаточный контроль (отсутствие контрольных точек) или его избыток (сотрудника дергают каждый час).

Слишком много исполнителей. Выдача одного и того же задания нескольким сотрудникам, между которыми нет договоренности – каждый будет надеяться, что дело сделает другой.

Домысливание сотрудником деталей задания. Очень часто руководитель считает многие вещи очевидными, хотя для сотрудника это совсем не так. Боясь навлечь гнев излишними вопросами, исполнитель сам домысливает, чего от него хотят. Часто это не совпадает с тем, что хочет руководство.

Изменение задания в процессе. Постоянное изменение критериев выполнения задания, особенно когда исполнитель в известность не ставится.

«Слуга двух господ». Наличие у исполнителя нескольких руководителей, требующих одновременного выполнения несовместимых (по времени или иным ресурсам) задач.

Можете распечатать этот список и использовать его как чек-лист при постановке очередной задачи.