Бизнес – это глаголы и существительные, которые заканчиваются цифрами

Для сравнения: компания WalMart (США) арендует свои помещения за 50 долларов в год за 1 кв. м. В Праге аренда составляет 9 евро в месяц за 1 кв. м. У нас таких расценок нет даже в провинции. Этот перепад объясняется осознанной градостроительной политикой. Один из моих партнеров владеет региональной сетью АЗС. Я размещаю у него свои магазины. Мы предложили в аренду половину нашего помещения на заправке порядка 30–50 кв. м первый месяц бесплатно, второй – за 10 % от оборота. Почему я сформулировал это предложение? Потому что мне всегда хотелось иметь его от рынка. Для сравнения: мне удалось договориться о плате аренды в зависимости от оборота всего с 12 % арендодателей.

Ни в коем случае не заключайте договоров с арендатором в инвалюте, даже не заикайтесь об этом на переговорах. Инвалюта – это вещь, которая вам неподвластна. Почему я говорю об этом: у нас большое количество рестораторов, ритейлеров, которые в недалеком прошлом поступали именно так, а теперь разоряются и закрываются. Вы получаете деньги в рублях, а расходуете в инвалюте. Где логика? Где здравый смысл? Заключайте договор аренды только в рублях, на срок от трех до пяти лет. Меньше чем за 28–32 месяца объект не окупается, поэтому договор на срок менее 3 лет фатален. Лучше, чтобы он был пятилетним. Федералы и транснационалы идут только на такие договоры. Не устаю повторять: есть инвестиционный бюджет, и есть бюджет плановых убытков. Это два разных бюджета. Если вы не умеете разделять их, вам не место в предпринимательстве.

Третья издержка – проценты по кредитам. Кредитные ставки, как известно, запредельные. Что делать? Как привлечь сторонние кредиты и инвестиционные ресурсы? Вариант – вывести компанию на биржу. Если ваш оборот порядка 100 млн рублей в год, существуют легальные, прозрачные процедуры выведения компании на биржу. Так поступили одни из моих партнеров – компания «Сибирский гостинец». Ребята продают сублимированные ягоды, оборот у них небольшой. Ничто не мешает сделать это и вам. Но если вы не знаете, какой товарный оборот у вас будет хотя бы через год, просто с набором печатей выйти на биржу не получится.

Четвертая издержка – сотрудники и налоги на них. Перед тем как открыть «Пятерочку» в нулевые, я несколько месяцев работал гастарбайтером в Aldi, немецкой сети магазинов-дискаунтеров, чтобы понять технологии, которых в России еще и в помине не было. Мы втроем обслуживали в день 2500 клиентов и принимали 64 машины (объект 600 кв. м). Сейчас лучший результат, который у меня есть, – 11 сотрудников по 2 смены (5–6 сотрудников в смене). При этом работают они интенсивно, а количество машин и чеков у них ниже. За счет чего сеть Aldi так эффективна? У них нет такого понятия, как вычерк, которое у нас сплошь и рядом, – это когда вы заказываете 100 единиц товара, а поставщик привозит 88 плюс то, чего вы не заказывали. Происходит сбой цепочки.

В Бельгии у меня маленький завод, изготавливающий ковролин для «Леруа Мерлен». Физически они не общаются. Заказ от «Леруа Мерлен» поступает напрямую в производственную программу завода, и если хотя бы на одну позицию будет расхождение, меня засудят. Ощутите разницу в технологии. Точно такой же завод можно поставить и в России, с таким же оборудованием, и даже нанять бельгийцев, но внутренних технологий у нас и близко нет.

Как в Aldi происходил прием товара? Приезжала машина с гидробортом, мы выкатывали товар и сразу ставили его в зал. Это система кросс-докинга (прием и отгрузка товара напрямую, без размещения в зоне долговременного хранения), которая в России реализована на 5 %. Сканировалась только палета, ее содержимое не просматривалось и не пересчитывалось. Пройдя через кассу, товар сверялся с электронным заказом. При обнаружении расхождений поставщик платит огромные штрафы. Представьте, какое количество людей и издержек сокращается! А ведь это технологии 17-летней давности.

Основа основ, где лежит сокращение издержек, – изменение внутренних технологий. Анализируйте внутренние бизнес-процессы и думайте, почему у вас работает столько людей. Не сокращение сотрудников ради сокращения, а сокращение бизнес-процессов ради увеличения прибыли.

Совет

Все функции, которые могут быть вынесены на аутсорс, должны быть вынесены на аутсорс. Безопасность, обслуживание объекта, ведение бухгалтерской отчетности – это аутсорс. В магазине должно быть всего три функции: принять товар, выложить товар и принять деньги от клиента. Товаровед стоит дорого, и его ошибки стоят дорого.