Бизнес и Трансерфинг. Нейро-квантовый метод успеха

1. Петля полномочия/ответственность: человек не может нести ответственность за действия, которые не выполняет. В организациях очень распространена ситуация, когда проблемы в работе случаются просто из-за того, что конкретный сотрудник не обладает полномочиями для выполнения своих обязанностей или, реже, наоборот, обладает полномочиями, сильно превышающими уровень его обязанностей. В первом случае он вынужден постоянно обращаться к вышестоящему лицу, второй случай – «после меня хоть потоп», можно делать все что угодно, потому что никакой ответственности за последствия сотрудник не несет. Если же у человека нет ни полномочий, ни обязанностей, то он вообще не на своем месте; он просто тратит время и плывет по течению.

Равновесие, как вы уже поняли, заключается в том, чтобы наделить сотрудников полномочиями, необходимыми для выполнения обязанностей, перечисленных в должностной инструкции.

Специалист наверняка заметит в этой схеме сходство со знаменитой схемой жизненных позиций (ОК– и ОК+) в транзакционном анализе. Главные характеристики каждого элемента схемы: агрессивный, позитивный, отсутствующий и пассивный – я также взял из этой модели.

Кроме того, вы наверняка уловили взаимосвязь с четырьмя стратегиями выживания рептильного мозга: агрессивный – «бей», позитивный – активация действия, отсутствующий – «беги» и пассивный – «замри».

Если сотрудник вынужден работать в условиях, когда баланс между его обязанностями и полномочиями не соблюден, он переходит в своеобразный режим выживания, что, безусловно, вредит не только ему, но и всей организации.

2. Петля информационного потока. Человек не может одновременно быть и судьей, и законом.

Все дело в том, где и когда использовать информацию, гласят знаменитые КПЭ – ключевые показатели эффективности.

Самоконтроль – это внутренний процесс, это часть персональных задач конкретного сотрудника, который должен самостоятельно контролировать результаты своей работы. Тем не менее самоконтроля недостаточно: далеко не все могут контролировать себя самостоятельно, и этот факт может привести к серьезным проблемам.

На этом уровне факторами, определяющими расположение и количество контрольных точек, а также обратную связь, становятся: сфера деятельности организации, ее потребность в самореализации и, что самое главное, ее цель. Если организация производит дешевые пластиковые куклы, в ней будут поощряться оперативность и продуктивность, в то время как в компании из области инновационных технологий ведущую роль будут играть качество, исследования и развитие.

По сути, здесь мы видим двойную петлю: сотрудник А выполняет задание, подконтрольное сотруднику Б, который затем применяет контрольную процедуру, доступную для А. Дисбаланс возникает, когда присутствует одновременный запрос на продуктивность и информацию (контроль) или, наоборот, нет доступа к информации, как показано на этой таблице:

Контроль крайне полезен для организации; он позволяет убедиться, что все идет без сбоев, что все обязанности по отношению к партнерам выполняются, и выполняет роль индикатора, обратной связи для лидера. Для важнейших задач контроль должен быть превентивным, внешним и систематическим. Кроме того, контроль даже может излечить производство при первых признаках деградации.

Как правило, члены организации воспринимают контроль либо негативно, как форму судебного разбирательства, цензуры или признак недостатка доверия, либо позитивно, как форму обратной связи, возможность для роста или даже гарантию качества.

Вы, скорее всего, понимаете, насколько для организации полезны отношения между начальником и подчиненным, основанные на доверии, свободе, уважении и ответственности.

3. Оптимальное делегирование: решение, принятое без необходимой информации, всегда рискованно.

Роль руководителя состоит в том, чтобы направить деятельность сотрудников в заданном направлении – в направлении успеха. Он управляет ресурсами, создает оптимальные условия, организовывает, разъясняет, мотивирует, экстраполирует, предсказывает, сдает назад, творит, устанавливает правила и, прежде всего… принимает решения. Перед принятием решения он анализирует имеющуюся информацию.

Все становится гораздо сложнее, когда у него на руках не оказывается всей необходимой информации. Тогда руководитель вынужден тратить свое драгоценное время на то, чтобы найти и получить недостающие данные, что, естественно, не самым лучшим образом сказывается на его эффективности. Поэтому он предпочитает не заниматься этим самостоятельно, а раздать соответствующие задания своим подчиненным.