Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения

Джим Коллинз в своей большой красной книге «От хорошего к великому»[2] сказал, что важно сначала определиться, кто, а потом – что. Его тезис очень прост: если собрать умных людей, что-то хорошее да получится. Тезис спорный, и, что важно, – не для тех, кто только-только начинает бизнес с непонятными шансами на успех. У малого бизнеса нет возможности собрать умных людей сразу в одном месте – денег не хватит.

А вот средний бизнес может себе такое позволить. И надо понимать, что это одна из основ конкурентоспособности. Умный человек – как локомотив: он сам толкает процессы в компании и создает вокруг себя правильную движуху. Ему не нужна команда сверху, чтобы делать то, что надо. Обычная структура компании – один локомотив и все вагоны за ним. В хороших компаниях локомотивов несколько – директор и пара глав отделов. В Мосигре мы постарались собрать на руководящих должностях всех, кто не может спокойно сидеть на месте, а нуждается в постоянных улучшениях. Важно, что умным человеком можно заткнуть любую дыру. Смело опирайтесь на людей. Умный человек может исправить любой косяк.

Поскольку вы не Газпром, бесполезно пытаться конкурировать по зарплате и другим бонусам. Есть только две вещи, которые вы можете предложить действительно талантливой команде:

• хорошее, интересное, вдохновляющее дело;

• терпимость к недостаткам.

Это как в компьютерной стратегии «Jagged Alliance 2»: у вас есть отряд наемников, воюющих в одной маленькой банановой республике. Снайпер грызется с половиной команды, автоматчик отвратительно медленно бегает, еще один парень не может унести много груза, девушка из ополчения вообще криворукая в плане стрельбы, но круто лечит, растерявший форму «старик» оказывается незаменим для тренировок ополчения, а местный мазила – знаток ночных операций и бросает ножи так, что и винтовка не нужна. В результате у вас получается идеальная команда спецназа, которая приходит и побеждает.

Вам с вашей командой вместе не детей рожать, а работать. Поэтому, если вы видите серьезный недостаток при ярком таланте, знайте, что такого человека, возможно, не возьмут на работу в другую компанию. А вы сможете компенсировать его другими людьми.

Дима Кибкало теряет терпение от любых административных задач – повторяющейся рутины, но зато он бог стратегического планирования. А Дима Борисов чувствует себя в администрировании как рыба в воде. Вдвоем они – идеальная связка. У Ицхака Адизеса[3] есть теория, что в каждом предпринимателе может быть четыре гена: «поджигателя», горящего новыми идеями; администратора; человека, способного выжать все из текущей ситуации в плане денег; интегратора (обеспечивающего процессы). Все четыре гена вместе не встречаются никогда. Поэтому нужно минимум два человека, прикрывающих друг друга.

Один «локомотив» в компании – норма. Три – успех. Пять – фантастика. Вывод: нас не существует.

Люди есть везде

Будущий руководитель нашего производства «Магеллан» Тихон Фисейский начинал как яркий образчик абитуры. Собственно, Дима Кибкало познакомился с ним на футболе, когда его команда играла против первокурсников, среди которых был Тихон. Около боковой линии бегал какой-то шустрый тип, причем было видно, что ему что-то нужно и бегает он не из чувства осознанной необходимости, а потому что есть цель. В футболе это важно. Иногда мы даже 11 таких человек на всю страну собрать не можем.

Дима позвал его на свою тренировку.

Случайно вышло, что вместо тренировки Тихон приехал сразу на игру. Стоит, значит, на бровке, смотрит. Вдруг тренеру понадобилась замена, и он недолго думая выпускает Тихона. Парень первым касанием принимает мяч, вторым бьет по воротам и забивает гол.

Тренер через полполя: «Ты где его нашел?!»

Пообщались потом на тему футбола – выяснилось, что Тихон ответственный и инициативный. Сначала предложили заниматься игротеками, потом поняли, что у него душа лежит к производству. Поставил производство – начал ставить разработку. Тихон может прийти и закрыть любую дырку, как и многие другие в компании.

Или Карина пришла заниматься бизнес-процессами, играть в «Луноход-1», обходя компанию и спрашивая, как кто живет. Прошел год – и она руководитель нашего IT-отдела. Или Игорь, начальник склада: сначала он хотел открыть 5D-кинотеатр. Это где на стульях качают и еще в морду дают. Потом как-то внезапно попробовал поработать с запасами. И стал королем склада.

В общем, мы ищем людей везде и активно культивируем опыт перебрасывания с проекта на проект.

Про главбуха

Можно обманывать жену, но не своего бухгалтера. Когда вы не до конца искренни с ним, вы врете самому себе.

Объект класса Мосигра

Итак, у нас есть класс, описывающий компанию. Каждый новый город – создание объекта такого класса, во главе которого есть независимый руководитель.

Захотели открыться в Северодвинске – создали объект класса Мосигра.

Это в итоге и привело нас к модели франчайзинга. Предпосылки были следующие:

• у нас была отточенная бизнес-модель, проверенная каждым лично и воспроизведенная на десятках магазинов;