Читаем Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения полностью

Второй – когда человек уже приступил к использованию. В этот самый миг он дает оценку: все правильно и хорошо – или нет. Если нет, из дальнейшего выбора этот конкретный товар исключается.

Сегодня концепция немного изменилась. Кроме первого и второго моментов истины, появился еще и «нулевой». По ряду данных, 60–95 % покупок (в зависимости от рынка) планируется до похода в магазин.

Например, ноутбук. Вспомните, какую подготовку вы проделываете дома, прежде чем отправиться покупать его. То же касается телефона, подгузников, турпоездки и много чего еще. Фактически информация в сети о вашем товаре – та реклама, за которую никто не заплатил.

Сегодня тот, кто побеждает в нулевом моменте, получает больше покупателей.

Мы не всегда знали эту умную теорию, но жоп-филинг подсказывал, что нужно работать над крутым сайтом. Позже это стало называться RICH-контент. Отличные фото, веселые описания, правила к каждой игре. Детальные живые отзывы. Комментарий психолога после полугода тестирования детей параллельно контрольной группе. Обработка негативных отзывов. Каждый из них может стать позитивным, потому что где-то за ним – наш косяк.

Борьбу надо начать в этот нулевой момент.

Раньше вся реклама отвлекала внимание. Лежите вы на диване, смотрите фильм, а тут – Р-Р-РАЗ! – «Ж-ж-жилет, лучше для мужчины нет». И куда деться от этого жилета? А теперь можно смотреть фильм без рекламы. От нее легко убежать. И она теряет эффективность.

И конечно, за счет этого набирает эффективность нулевой момент. Это заранее подготовленная рекламная информация, которую ваш клиент сам найдет, сам прочтет и сам запихает в свою голову. Ну, например, вы сейчас как раз этим занимаетесь.

Спасибо.

80 % продукта

Перфекционизм убивает продукты. Часто хороший продукт максимально дифференцирован, прост и закрывает одну конкретную потребность вроде «погреть еду в микроволновке». Но функций у него несколько: например, нужно добавить разморозку, или кипячение чая, или гриль… В общем, так будет продолжаться до тех пор, пока микроволновка не начнет прожигать вам диски. Или пока программа для прожига дисков не обрастет операционной системой.

Если вы постараетесь охватить 100 % своих хотелок, то получится страшный комбайн-мутант. Поэтому останавливайтесь на 80 %.

То же касается всех дел, которые у вас есть. Если вы достигаете 80 % эффективности, помните, что у вас всегда есть выбор: повысить эффективность до 100 % или же за это же время сделать нечто другое с эффективностью 80 %.

Логика подсказывает, что два по 80 – это все-таки 160, а не 100. Поэтому останавливайтесь в перфекционизме вовремя.

Правдивые ответы

Мы обучаем продавцов, разбирая ситуации. Например, такую.

В магазин заходит человек, спрашивает игру, которой заведомо нет. Но зато она есть в «Детском мире» через два квартала.

Первая попытка – ненавязчиво предложить аналог. Но если вдруг нужна конкретная позиция – распечатать карту и объяснить, где найти чужой магазин.

Для большинства продавцов звучит как форменный идиотизм.

Но давайте посмотрим варианты с точки зрения теории игр: продавец может пробовать рассказать, что такой позиции ни у кого нет. Соврать. Результат – клиент узнает правду (а тяжело не узнать) и обидится. Минус три года покупок у нас в матожидании. Продавец может ничего не сделать, просто сказав, что игры нет. Клиент уйдет, всё в нуле. Потом сам найдет где-нибудь или забудет. Продавец может посоветовать чужой магазин. Покупатель пойдет и купит свою позицию. И будет счастлив. И будет помнить: мы настолько отмороженные, что помогаем даже в таких случаях. Угадайте, куда он в следующий раз пойдет покупать подарок на день рождения другу? Вот почему мы рекомендуем делать именно так. Но при этом знаем, что так сделает только очень хорошо понимающий суть продавец.

Через несколько лет после ввода в обучение этого принципа мы получили очень яркий отзыв[7]:

Перейти на страницу:

Похожие книги

10 гениев бизнеса
10 гениев бизнеса

Люди, о которых вы прочтете в этой книге, по-разному относились к своему богатству. Одни считали приумножение своих активов чрезвычайно важным, другие, наоборот, рассматривали свои, да и чужие деньги лишь как средство для достижения иных целей. Но общим для них является то, что их имена в той или иной степени становились знаковыми. Так, например, имена Альфреда Нобеля и Павла Третьякова – это символы культурных достижений человечества (Нобелевская премия и Третьяковская галерея). Конрад Хилтон и Генри Форд дали свои имена знаменитым торговым маркам – отельной и автомобильной. Биографии именно таких людей-символов, с их особым отношением к деньгам, власти, прибыли и вообще отношением к жизни мы и постарались включить в эту книгу.

А. Ходоренко

Карьера, кадры / Биографии и Мемуары / О бизнесе популярно / Документальное / Финансы и бизнес
Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль
Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль

В мире бизнеса существует масса заблуждений, которые заводят предпринимателей в тупик, бизнес упирается в потолок своей прибыли и не может расти дальше, а то и вовсе загибается, хотя реально способен приносить в разы большую прибыль. Авторы этой книги раскроют вам глаза на истинное положение дел – чтобы преуспеть в бизнесе, необходимо постоянно нарушать правила, а лучше вовсе отказаться от них. В издании вы найдете нестандартные, но чрезвычайно эффективные стратегии и тактики по управлению компанией, построению системы продаж, маркетингу, управлению персоналом, стратегическому развитию и многому другому.Настоятельно рекомендуется владельцам и управляющим бизнесом, предпринимателям, менеджерам всех уровней.

Андрей Алексеевич Парабеллум , Андрей Парабеллум , Николай Сергеевич Мрочковский

Карьера, кадры / О бизнесе популярно / Финансы и бизнес
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес