Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов

У конкурентов тоже можно учиться. В 2001 г. Metro стала первой в Испании газетой, финансируемой полностью за счет рекламы. Данную бизнес-модель принялись воспроизводить многие другие издатели, среди которых была и компания Recoletos с ее бесплатной газетой Qué!. В 2009 г. растущая жесткая конкуренция вынудила автора инновации – Metro Newspaper Spain, дочернюю компанию известных во всем мире газет Metro, – прекратить издавать свою бесплатную газету. Между тем Qué! выпускала почти по миллиону экземпляров в день и получала солидную прибыль. Приведенный пример наглядно доказывает, что вы вполне можете урвать свой кусок пирога, если не будете считать ворон, пусть даже оригинальная идея принадлежит конкуренту. Car2go, подразделение компании Daimler, первой вышла на рынок аренды автомобилей на поминутной основе. Конкуренты, среди которых были Flinkster, принадлежащая Deutsche Bahn, DriveNow компании BMW и Quicar компании Volkswagen, отреагировали моментально и прибрали к рукам часть растущего рынка. В 2012 г. по числу охваченных клиентов Flinkster вышла в лидеры по доле рынка, имея 190 000 клиентов по всей Германии (49 %). Car2go занимает второе место с 18 %, а на третьем и четвертом местах расположились DriveNow (11 %) и Quicar (1 %).

Анализ влияющих факторов

Вы должны не только глубоко знать главных игроков, но и четко представлять себе наиболее важных движителей перемен, а также их влияние на вашу бизнес-модель. При анализе бизнес-экосистем следует учитывать два основных фактора воздействия: 1) технологии и 2) мегатренды.

Технологии

Множество инновационных преобразований бизнес-моделей было инициировано или обусловлено технологическими усовершенствованиями. С одной стороны, раннее использование прорывных технологий или технологий, устраняющих те или иные проблемы, может послужить главным фактором успеха в развитии бизнес-модели. С другой стороны, технологические достижения могут представлять существенный фактор риска. Многие успешные бизнес-модели впоследствии потерпели крах из-за непонимания потенциала новых или замещающих технологий. Приведенные выше примеры, такие как история Kodak, весьма красноречиво об этом свидетельствуют. Однако есть и плюс: тщательно следя за конъюнктурой, вы сможете избежать подобных угроз так, что они даже обернутся уникальными возможностями.

Прежде всего крайне важно помнить о будущем. Технологии развиваются стремительно, и, вопреки расхожему мнению, это развитие не линейное, а экспоненциальное. Сегодня технологии совсем не те, какими были всего несколько лет назад, и дальше они будут развиваться с той же космической скоростью. Постоянно следить за связанными с технологиями переменами необходимо именно потому, что они влекут за собой потенциальное появление инновационных бизнес-моделей, – в противном случае ваша текущая бизнес-модель рискует испытать эффект каннибализации. Невозможно ничем заменить ни поиск новых технологий научно-исследовательскими отделами, ни постоянную оценку текущей и будущей значимости общих технологических тенденций. К последним относятся технические достижения ваших партнеров и конкурентов (бизнес-модель может быть уничтожена в результате технологических изобретений поставщиков, к примеру). Может быть, технологические тенденции берут начало в клиентской базе (например, бизнес-модели B2C вынуждены реагировать на повсеместное использование смартфонов).

Давайте немного повернем время вспять: в 2002 г. компания Research in Motion (RIM) представила первый получивший широкое распространение смартфон BlackBerry. В те времена смартфоны считались очень дорогим удовольствием и поэтому использовались преимущественно для бизнеса. По мере того как на рынок начали выходить другие производители, покупателей смартфонов становилось все больше. Уже к 2009 г., всего через семь лет после первого появления технологии, продажи смартфонов и планшетов по всему миру значительно превысили продажи традиционных стационарных компьютеров. Аналогичным образом успех Skype радикально изменил телекоммуникации и способствовал распространению VoIP.

Но следует добавить, что не все технологии автоматически приносят пользу разработавшей их компании. Для создания и получения стоимости требуется правильная инновационная бизнес-модель. Вот что говорит по этому поводу профессор Гарварда Клейтон Кристенсен и его коллеги (2009): «История инноваций кишит компаниями, которые располагали прорывной технологией, но не сумели выгодно ее применить, поскольку не сумели подкрепить ее прорывной бизнес-моделью». В 1982 г. немецким Институтом общества Фраунгофера был разработан цифровой музыкальный формат MP3. Эта технология ежегодно приносит институту десятки миллионов долларов прибыли. В 2003-м Apple вывела на рынок iPod и iTunes, которые используют технологию MP3. Всего через три года после их появления годовая прибыль Apple составляла десятки миллиардов долларов – горькая пилюля для Института Фраунгофера, непосредственного автора технологии.