Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов

Внутреннюю согласованность можно определить как баланс между измерениями кто-что-как-почему. При введении новых идей в бизнес-модель управленцы сталкиваются с заметными трудностями. Как однажды заметил один генеральный директор, «относительно легко изменить одно измерение бизнес-модели; а вот подогнать остальные – уже проблема». Общепризнанно, что на начальном этапе устранить противоречие между такими аспектами, как продукт и рынок, в силу их гибкости гораздо проще, в то время как с выручкой и стоимостью рекомендуется работать позднее, на этапе интеграции.

Чтобы качественно сбалансировать все составляющие кто-что-как-почему, мы рекомендуем подробно описывать новую бизнес-модель, опираясь на эти четыре измерения. В табл. 2 представлен детальный перечень вопросов, с помощью которых вы сможете пройти данный этап.

Как только четыре измерения придут в гармоничное соответствие, вы получите преимущество, которое вашим конкурентам будет не так-то просто воспроизвести. По словам признанного специалиста в области изучения стратегии Майкла Портера (1996), «конкурентам куда труднее перенять взаимосвязанные виды деятельности, нежели попросту имитировать определенный подход к продажам, скопировать технологический процесс или воспроизвести свойства продукта».

Таблица 2. КТО-ЧТО-КАК-ПОЧЕМУ: НЕОБХОДИМЫЕ ВОПРОСЫ

Внешняя согласованность

Внешняя согласованность – это то, как новая бизнес-модель соотносится с окружающей средой компании. Насколько хорошо новая бизнес-модель удовлетворяет потребности заинтересованных лиц, и насколько хорошо вы вооружены, чтобы реагировать на преобладающие тенденции и конкуренцию? Данный этап предполагает изучение внешней среды в контексте новой бизнес-модели. Поскольку внешняя среда непрерывно меняется, очень важно постоянно ее учитывать на протяжении всего процесса разработки бизнес-модели.

При обнаружении любых внутренних или внешних несоответствий, которые вам не под силу разрешить, вам придется пройти все описанные выше этапы, пока не выработаете сбалансированную систему. В общем, предпочтение следует отдавать итеративной разработке, поскольку она открывает простор для инноваций и более качественных результатов. Ниже приводится хрестоматийный пример новой бизнес-модели, появившейся, когда Hilti, премиум-производитель оборудования для строительной области, переключилась на управление парком инструментов (см. учебный пример Hilti).