Бизнес на подписке. Почему будущее за подписной моделью и как вам ее внедрить

Ну и в конце разговора – пара слов о восходящих звездах, которые, скорее всего, вот-вот найдут свои места в верхней части Fortune 500. Я имею в виду Uber, Spotify и Box. Все они, каждая в свое время, пришли – и попросту взорвали целевые рынки. Причем они же сами эти рынки и создали – вместе с новыми сервисами, новыми бизнес-моделями, новыми технологическими платформами, – оставив конкурентам единственную модель работы: догонять новых лидеров. И потребителям это нравится. Мы полюбили и эти бренды, и сервисы, которые они предоставляют, и ценности, которые они продвигают. Ценности, идущие далеко впереди любого продукта или сервиса, которые рынок только готовится нам предложить.

Что объединяет все перечисленные компании? То, что и GE, и Amazon, и Uber успешны лишь потому, что их директора осознают: они живут в новую цифровую эпоху, и в новом мире клиенты совсем не такие, какими были раньше. Изменились сами принципы потребления. Сменились ожидания потребителя. Постоянный доступ к программному обеспечению стал важнее обладания его физической копией. Содержание сервиса – важнее формы, в которой он предоставлен, а плановая амортизация уступила место постоянному обновлению. Потребителю больше не нужен продукт, потребителю нужна услуга. И значит, бизнесу необходимо искать новые подходы к работе с потребителями, потому что подход «все-в-одном» больше не работает. Чтобы быть успешными в этом новом мире, компаниям необходимо трансформироваться.

Эра продукта и тирания маржи

Примерно 120 лет в экономике длился период, который можно обозначить как «эра продукта». Компании создавали, производили, продавали и доставляли физически ощущаемые предметы. Классическая схема товарно-денежных отношений. Любой бизнес крутился вокруг проектирования, складирования и продажи товара с наценкой. Отношения между продавцом и покупателем строились на прямых, зачастую анонимных транзакциях и сводились к строчке «Итого» в кассовом чеке. Пионеры массового ритейла типа «Sears» или «Macy’s» внесли определенные изменения в модель массового потребления. Но даже они едва ли имели более или менее полноценное представление о том, кто были их покупатели и чем они руководствовались, покупая тот или иной продукт.

Первый промышленный конвейер, запущенный на заводе Генри Форда в 1913 году, был не чем иным, как продолжением идей технологической революции 1880-х. Сборочный конвейер не стал символом повышения эффективности производства, он остался символом того, как один производственный принцип может изменить подход компании к работе с цепочками поставок, производственными планами, планами продаж и к менеджменту на всех уровнях.

Продукт стоял во главе угла, к нему вели все цепочки и дороги. Люди, вовлеченные в производство, продажу и покупку продукта, оставались такими же винтиками в общей системе производства и потребления, как и станки. Как известно, покупатель мог «приобрести автомобиль Ford Model T любого цвета, при условии, что он будет черным». Результатом такого прямолинейного подхода к отношениям с потребителями стало резкое снижение издержек, что позволило Форду буквально наводнить рынок недорогими и надежными автомобилями. Кстати, именно черную краску для автомобилей на заводе Форда использовали по простой причине: это была единственная краска, которая сохла достаточно быстро для того, чтобы завод мог выпускать по готовому автомобилю каждые три минуты.

Как только компания надежно захватывала определенную долю рынка, руководство переходило к следующему этапу – когда компания начинала плавно повышать цену на продукт, что при неизменных издержках вело к увеличению маржи, то есть прибыли. Маржа была превыше всего (небольшая плановая амортизация продукта – не в счет). Сложно переоценить степень власти, которую американские корпорации середины века имели над своими потребителями. Все было выстроено вокруг производства продукта, и никто никому ничего не был должен: никаких call-центров, служб технической поддержки и даже (во многих случаях) – рекламаций. Точка, абзац. Не то чтобы эта модель полностью устраивала тогдашних покупателей, зато товары стабильно выпускались и отгружались в магазины, а на заседаниях советов директоров корпораций царили гармония и радость.

Появление во второй половине века систем планирования ресурсов предприятия (ERP) только усугубило проблему. Эти системы хорошо подходили для расчета эксплуатационной эффективности (сырье, амортизация оборудования, заказы на поставку, расходы на транспортировку, заработная плата) и были совершенно бесполезны при изучении реальных потребностей покупателей. Но, как подметил в свое время гуру современного менеджмента Питер Друкер, руководители компаний руководствуются в работе лишь теми показателями, которые поддаются понятной математической оценке. Поэтому они все больше ориентировались на продукт – как в стратегическом, так и в организационном плане.