Бизнес на свои

Если у вас есть исторические данные, для составления аварийного плана возьмите самый плохой год из возможных (тут пригодится опыт друзей, кстати) — и вычтите некий процент выручек. У нас это 10–15%. И посмотрите, что нужно изменить и от чего отказаться, чтобы работать хотя бы в ноль при таких условиях.

Второй, нормальный план вы уже составили. Он максимально приближен к реальности и сверху, и снизу. По сути, это ваш инструмент контроля денежного потока и прогнозирования, что, когда и кому надо заплатить. Он нужен вообще для всего, это главный ваш инструмент как руководителя. Этим планом владеют руководители направлений.

Оптимистичный план — он как мотивация. Он нужен как цель и перспектива. Если он не мотивирует вас как собственника и не отвечает на вопрос, что и как будет, бизнес в тупике. Иными словами, если даже в идеальных условиях вы не добиваетесь целей, которые себе ставили, открывая бизнес, — наверное, лучше подумать о чем-то другом.

Еще оптимистичный план служит планкой для премирования. Если какой-то магазин достигает его, то туда сразу же падает премия. Потому что понятно, что такое хорошо. Численно понятно. Оптимистичный план в виде порога премий видят все в компании.

А сейчас самое время сесть за свой бизнес-план и детализировать его по максимуму. Потому что он нужен не только для оценки того, запускать ли бизнес. Потом в этой же табличке вы будете вести текущие доходы-расходы и делать базовый финанализ, по крайней мере поначалу.

И только после того, как все станет сходиться, можно открывать первую точку.

Что такое кассовый разрыв?

Это вторая причина закрытия торговых точек новичков. В «хит-параде» она идет сразу после выбора неправильного помещения.

Типовой сценарий для сезонного бизнеса вроде магазина настольных игр: открыл магазин в сентябре, круто отторговал Новый год, отбил вложения 10 марта, пережил летний несезон на маленькой точке, ко второму Новому году немного расширился и закончил сезон очень славно. Образовались 1–3 свободных миллиона, на которые очень хочется купить большую сверкающую машину. Или мороженого. На все. Душа просит.

А впереди несезон. Затраты выросли (аренда больше, продавцов больше), прибыли же могут оказаться на уровне первого года. Расходы становятся больше доходов, «подушки» нет — на резервные средства куплено мороженое еще в марте. Три основных расхода (80% общей доли) — закупка товара, аренда, зарплата. Глядя, что можно срезать, владелец начинает закупать чуть меньше товара и сокращает рекламу. Мол, все равно товара меньше. Прямое следствие — штопор, ведущий к закрытию.

Но давайте все подсчитаем. Предположим, у вас есть единичная точка в регионе, которая дает 5 миллионов рублей выручки в год. Обычно это один из нескольких магазинов, но в нашем примере он будет единственным.

Итак, предприятие в бизнесе с выраженной сезонностью всегда рассчитано на годовой цикл. Итог считается не по результатам недели, месяца или квартала, а по результатам года. Иногда вообще двух-трех лет.

Обратите внимание: доход и расход не пересекаются, доход всегда выше, нет дефицита бюджета. Любые основные расходы оплачиваются «здесь и сейчас» из денег, которые приносит точка. Итог этого года на графике — 1,4 миллиона рублей прибыли. Это то, что может забрать владелец.

Здесь дела пошли хуже. В июле и августе доходы ниже расходов. Если смотреть только на эти два месяца, дела плохи. Если смотреть на год — итог 1,1 миллиона рублей. Очевидно, все равно заниматься этим стоит, и плевать на разрыв.

Ситуация дальше касается любого бизнеса, включая продажу хлеба (по исследованию[23], в декабре городской житель потребляет его минимум в два раза больше, чем в марте).

Теперь смотрим пессимистичный год. Представьте: 10 июля вы выплатили зарплату продавцам и аренду. Денег почти не осталось. Вместо финансовой подушки у вас сверкающая машина, купленная на Новый год. Следующий заказ товара 15 июля. Нужно восполнить то, что было куплено с точки, и добавить новинок. Потом надо оплатить рекламу и приобрести новую форму аниматорам.

Работает это так:

1. В конце июля на точке есть уже далеко не весь ассортимент. Например, могут кончиться позиции категории А[24]. Три главных хита дают 9% выручки магазина. Очевидно, их будут разбирать первыми — и закончатся они первыми. Если их не восполнять, выручки просто срезаются с и так гиблого сезона. Другими словами, мы променяли крайне незначительное снижение расходов на существенное сокращение выручки. Иногда владельцы стараются закупать хитовые позиции, но не брать категории B и C. Тогда тот же процесс идет чуть медленнее, но идет.

2. В августе у нас упали товарные запасы. Это значит, что на точку заходят люди, которые хотели купить что-то конкретное, и не находят нужный товар. Получается, что владелец учит своего клиента двум вещам:

а) по сути за руку подводит к другим магазинам с подарками и говорит — мол, покупайте там;

б) доносит сообщение: здесь подарок не найти, заходить больше не надо.