Бизнес-план, который работает

«Управлять компанией очень непросто», – говорит в этой книге Пол Барроу, но, как справедливо пишет он далее, улучшив планирование, вы повысите свои шансы на успех. Бренд Virgin символизирует готовность экспериментировать с новыми идеями в новых областях. Кому-то может показаться, что когда после Virgin Atlantic мы создаем Virgin Active, а после Virgin Mobile – Virgin Money, то просто диверсифицируемся, но на самом деле каждое наше начинание тщательно продумано и спланировано. Вот почему мы всегда уверены в успехе.

Цифры говорят сами за себя: около половины мелких компаний разоряются в первые три года своего существования, – поэтому в какой бы отрасли вы ни работали, чтобы преуспеть, вы нуждаетесь в любой помощи, которую только сможете получить. А еще вы должны получать удовольствие. Поэтому используйте эти книги как свои инструменты, следуйте их советам, но решения принимайте сами – ведь, в конце концов, вы – босс.

Предисловие

Согласно Краткому Оксфордскому словарю, план – это подробное предложение сделать что-либо или добиться чего-либо.

Главная задача книги Пола Барроу – убедить читателя, что любая, даже мелкая, компания нуждается в бизнес-плане. И задача эта проста, если компания хочет взять кредит или привлечь венчурные инвестиции, так как банк и венчурная фирма не станут рассматривать вашу просьбу без документов. Но в этой книге объясняется, что все компании должны составлять планы и использовать их, чтобы сначала устанавливать себе цели, а затем следить за их достижением и, возможно, корректировать.

Основной аргумент в пользу планирования: оно заставляет собственника сначала думать и только потом действовать. В любой организации, крупной или мелкой, отдельные решения принимаются с налета. Если у вас нет четких, понятных, изложенных в письменном виде целей, то ваша компания будет в лучшем случае бесцельно плыть по течению. А в худшем могут возникнуть конфликты и недовольство, о которых неизбежно станет известно клиентам, что приведет к плачевным результатам.

Подобные аргументы не убедят только того, кто не захочет даже открыть эту книгу. А что же найдут в ней те, кого можно уговорить по крайней мере подумать над тем, чтобы составить письменный план?

На мой взгляд, главная идея книги в том, что удачный план должен правильно отражать и общую картину, и детали. А из чего складывается общая картина?

Первое: для кого и для чего составляется план? Для банка, венчурной фирмы, землевладельца, клиента или же только для внутреннего пользования? Кто именно будет его читать? Что он знает о компании или о всей отрасли? Все это повлияет на характер документа. Поэтому вопрос о будущем пользователе бизнес-плана – один из основных.

Второе: цели компании (и личные цели ее владельцев). Эти цели необходимо тщательно продумать и не менее тщательно сформулировать. Барроу подходит к анализу этой проблемы с позиций концепции SMART. Он справедливо отмечает, что эти цели должны быть: конкретными (Specific), поддающимися измерению (Measurable), достижимыми (Achievable), реалистичными (Realistic) и привязанными ко времени (Timed). Если бы большинство мелких фирм (и других организаций) ставили перед собой такие цели, то это было бы огромным шагом вперед.

Третье: чтобы уже сложившиеся компании могли решить, стоит ли им двигаться дальше и как именно, они должны сначала оценить свои результаты. Барроу предлагает быстрый способ оценки состояния компании, а те, кто хотел бы сделать это более основательно, могут прочитать книгу Роберта Крейвена «Kick-Start Your Business».

Книга Барроу адресована тем, кому действительно нужно составить такой план – и, возможно, впервые. Чтобы этот план выполнил свое предназначение и помог вам получить финансирование или привлечь новых клиентов, вы должны тщательно продумать все его детали. Это означает, что он должен отражать не только общую картину, но и частности, чтобы читающий видел, что план составляли с любовью. Так что же советует Барроу?

Необходимо исследовать рынок и составить соответствующий отчет. Необходимо убедить банкира или финансиста, что собственник компании знает своих нынешних и потенциальных клиентов. Банкиру нужно объяснить, кто еще обслуживает этот рынок и почему клиенты будут покупать товары или услуги у этой фирмы, а не у другой. Иногда рыночную долю рассчитывают приблизительно, но я считаю, что если и есть какой-то один, гораздо более важный, чем все остальные, ключ к успеху, то это знание клиентуры. И пусть финансисты со мной не согласятся, но именно на этом понимании и должен строиться весь план. А беглые прикидки такого понимания не дадут.